编者按：2020年，《纽约时报》的广告收入下降了26％，但它的订阅成绩却十分耀眼：订阅用户突破了750万。去年《纽约时报》达成了2项里程碑式的成就：一是数字收入超过了纸媒收入，并成为其最大的收入来源；二是订阅用户数已经达到了2025年目标的四分之三。750万订阅用户中的绝大多数（669万）是纯数字订户。那么，《纽约时报》是凭借怎样的战略，去打赢数字化转型的战役呢？

策略一：发展时事通讯

时事通讯是媒体发展订阅业务的利好方法之一。订阅时事通讯是培养用户习惯的一种方式。新闻时事通讯是《纽约时报》将每日新闻通讯的订阅者转变为新闻产品订阅者的重要来源。目前，《纽约时报》的数字订阅费用为：第一年每月8美元，之后涨到每月17美元。

注：2011-2020年《纽约时报》的订阅分布情况（来源：Flourish）

《纽约时报》的旗舰早报《The morning》在2021年1月迎来了一个里程碑：该产品自2020年5月推出以来，已有超过10亿用户开通了独立版。将《The morning》订户转化为《纽约时报》订户的策略仍在进行中。

虽然《纽约时报》不愿透露有多少订阅用户是从该通讯中转换过来的，但是时事通讯作为一种收入来源和转换订阅者的渠道，对媒体越来越有吸引力。

策略二：捆绑产品出售

最好的捆绑策略应该最大程度地减少忠诚用户度（SuperFan）的重叠，并且最大程度地增加非忠诚用户（CasualFan）的重叠。

注：忠诚用户（Super Fans）和非忠诚用户（Casual Fans）的视觉化论述（来源：profitwell）

《纽约时报》的“无限访问套餐”（All-Access Bundle）就是一个很好的例子，这个捆绑套餐包含了3种不同的产品服务：新闻、游戏和烹饪。如果用户单独订阅这三个产品的话，烹饪产品的年费是40美元/年，游戏是40美元/年，新闻则是221美元/年，订阅3种产品每年总共花费301美元。

在实践中，捆绑套餐应该尽量包含多种产品，如果套餐中产品之间的关联度越高，那么同一个用户就越有可能成为这两种产品的忠诚用户，并更加愿意为每一种产品分别支付订阅费用。

《纽约时报》恰巧就运用了这一理论。《纽约时报》的“无限访问套餐”实际上就是将3个不同类型的付费产品绑定在一起。用可视化的方法来理解，如下图所示，橙色的圆圈代表《纽约时报》从忠诚用户（唯粉）中获得的收入，而背景粉色则表明《纽约时报》通过捆绑策略激活非忠诚用户（路人粉）获得收益的可能性。

注：《纽约时报》新闻、游戏、烹饪三个内容产品“唯粉”和“路人粉”的潜在收益图 （来源：profitwell）

《纽约时报》的全访问套餐可以让用户不受限制地访问新闻、游戏和烹饪类产品，而且他们还免费为家庭成员提供订阅奖励。

策略三：低价折扣组合拳

为了实现扩展订阅用户的目标，《纽约时报》也采用了常见的策略——打折。《纽约时报》新用户在第一年几乎可以享受到数字订阅产品的五折优惠。尽管许多用户会在有新闻需求时，立即开通相关服务；但是随着时间的推移，更多的受众已经开始理解和体验到了《纽约时报》的覆盖广度和新闻价值。他们也会继续订阅产品。用户和产品之间的接触点越多，失去用户的可能性就越小。换句话说，用户习惯的养成起到了很大的作用。

内容产品打折销售这个策略其实可以归结为这样一个逻辑：首先，用户作为订阅者，提前为自己购买了一年的服务，当价格在一年后翻倍时，他也体验到了产品的价值。阅读习惯的养成和对产品的满意度，使得用户不会再轻易地取消订阅服务。

比如一个用户在第一年花了52美元折扣价来订阅《纽约时报》新闻，在续订时，用户需支付新的价格（原价）——每年221美元；如果没有其他激励措施的话，这个用户很可能会流失掉。但在这时，《纽约时报》向该用户提示一个更低的捆绑价格，这会让用户感到，与其花221美元订阅单一的新闻服务，不如花182美元去购买包含新闻、游戏和烹饪内容的捆绑套餐。

在用户的眼中，这个捆绑套餐的价格突然之间就没有看起来那么高了。而且，用户不仅可以自己继续订阅使用，家庭成员也可以订阅，而且大家都可以接触到更多的产品内容。

（原标题：订阅用户总量突破750万，《纽约时报》如何打好数字订阅组合拳？ 来源：德外5号）