蓝鲸访谈|美邦董事长周成建:改变“两张皮”,重构新零售供应链

再次掌舵后,周成建将目光转向“新零售”。

美邦服饰董事长兼总裁周成建

蓝鲸财经记者 王涵艺 何天骄

去年下半年,美特斯邦威开始在杭州做直播。

因为一波“国潮风”,人流汹涌地冲进了美邦直播间。一天4场直播,16个小时,每场直播的平均在线人数超过2万人,高峰时则是4万人到5万人,流量顿时猛涨,热度持续了十多天。

但遗憾的是,这条爆火之路却出现了“异常”。由于美邦所有的供应链和商品企划方案都是用线下单一的消费场景,所以商品供应链承接不起高流量,无论上什么货都是一分钟卖完。那些接不住的流量被平台“切断”,10天后美邦直播间热度降温。

对此,美邦服饰(002269.SZ)董事长周成建分析:“直播很火爆,说明美邦还是有品牌影响力和粉丝基础,但是因为供应链体系不完善,没能接住这波流量。”

从门店超过5千家的“步行街之王”,到连年巨亏、营收下滑、2023年上半年门店数跌破千家。美邦服饰何以至此?这些年业绩下滑背后面临着怎样的问题?创始人周成建复出后又会如何进行战略布局?日前,周成建接受了蓝鲸财经记者的采访,深度剖析了美邦的不足,回答了包括产品定位、全域渠道、供应链管理等系列问题,为行业提供了颇具价值的新思路。

深陷“两张皮”管理困境,系统与人不匹配

关于错失直播间风口,周成建复盘后发现,美邦的风控基础并不差,但因为过去几年业绩变动,管理策略的调整、组织的调整,以及公司的系统布局、品控管理都松懈了,导致需要靠人治,变成“两张皮”。

何谓“两张皮”,怎么理解?周成建表示:“尽管美邦此前风控系统非常好,十几年前,我们就投入了SAP系统、PALM系统、品控管理系统、商品流通系统,完全可以贯穿到成本环节、零售折扣环节等全流程管理,这些都是美邦过去的看家本领。但是,随着近几年业绩变动、管理策略调整、组织调整,这些都松懈了,没有用好。公司原本应该靠完善的系统治理流程变成了‘人治’,系统与人的不匹配,这是我所谓的‘两张皮’。”

尽管周成建对于公司多次上热搜竟是因“做工丑、价格贵”、“美邦频频出售资产”等消息颇感无奈,但他还是坦言了这“被错过的”10年,是因为美邦没做出好产品。周成建说,美邦从前给大家的记忆就是好产品、好价格,而过去10年大家不知道美邦的好产品是什么。他还表示,好产品没有搭配好渠道,过去几年缺少基于新零售的底层逻辑思考。

“消费者的诉求从来没有变,就是要好的产品、好的价格、好的体验,几十年前如此,今天如此,未来也仍然会如此,但购买场景已经发生了巨变。”周成建说。

没有做出好产品,没有建立好新零售渠道,内部风控环节松懈都是关键。业绩下滑表面上可以从底层的产品、设计、更新、质量,不完善的供应链,风控等方面反映,但也进一步凸显出美邦管理体系、风控体系,销售体系存在的问题。

“这就是我自己要重构的原因,进一步唤醒美邦基础风控能力,同时做好基于新零售购买场景的体验能力,把这两个能力彻底打通,才有可能让美邦走上相对健康的道路。否则,在前端走得再对,后端也难以支撑。”在周成建看来,只有这样美邦才能站上新零售时代的风口。

从后台走到前台,美邦还有机会吗?

周成建看到了趋势的变化,“美邦曾经的成功来自于渠道布局,那个时代,每个城市核心商圈都有美邦店。未来可能要解决好产品的能力,因为消费端的触达非常容易,甚至都标准化。内容可以由标准团队制作,但供给端把好产品做出来,既需要标准化计划性管理,更需要专业的实战经验去管理”。

据蓝鲸财经记者获悉,淘宝迅猛发展的那几年,马云劝过周成建加入淘宝旗舰店,但周成建选择自建官网做电商。先推出“邦购网”,又推出“有范App”,遗憾的是,勇敢试水并没打造出业绩亮点,反因电商折扣大,激化了内部矛盾。各种渠道上的款式、价格乃至活动难以协调,导致库存增加。

近期,周成建多次去抖音淘宝学习如何切入新的消费场景,通过学习,周成建得到了这样的感悟:“从单一线下到天猫再到抖音直播、微信小程序,基于链路的巨变,带来最大的变化其实还是供给模式的变化。生产车间做衣服的程序没有变,消费者购买环节没有变,但中间的环节全部变化了。”

他表示虽然一时半会也理解不了,但通过这半年不断学习不断提问,学习新零售的趋势,学习全行业新零售优秀企业的招聘模式,通过看其他企业新零售做到什么程度,以此判断美邦还是有机会的,自己也有了更强的信念去努力,重新思考新零售能力的重塑。

围绕供应链重塑,周成建解释了自己为何复出,“我女儿毕竟是年轻人,对新时代,她肯定比我理解,但在产业以及供应链上的经验可能不足。公司供应链在下一步应对新零售中非常重要,甚至是非常关键的环节。基于此,我就跟女儿商量,不为难她了,公司目前又面对这么大的挑战,我到前台来,她去幕后帮助我。”

周成建认为,自己未必会比女儿做得好,但他会努力。“我也跟团队说了,要重新唤起30年前一样的创业精神,一针一线做好每件衣服,基于这种奋斗的目标去做。”至于结果,周成建选择“尽人事,听天命”。

作为传统产业,服装服饰业早已是充分竞争。尤其近年来,国外快时尚Zara、H&M、优衣库和国内电商淘系、一众新兴互联网品牌的崛起,抢夺了传统服饰品牌们设计风格和价格上的优势,行业进行了一轮残酷洗牌。

从行业看,零售环境的变化为中国服装业带来巨大挑战的同时,也带来了机遇,众多服装品牌纷纷启动转型战略。例如四度“接盘”美邦房产的雅戈尔(600177.SH),将公司名从“雅戈尔集团股份有限公司”变更为“雅戈尔时尚股份有限公司”。雅戈尔表示,“公司已确立建设世界级时尚产业集团的战略目标,未来将进一步聚焦时尚主业”。

被称为多元转型典范的雅戈尔回归主业,这对美邦来说应是一个利好信号。

谈到美邦的未来,周成建颇有信心,在他看来美特斯邦威在市场上有一个竞争力,就是品牌的认知度还在,这是其他白牌不能比的。

重构供应链,发展全域新零售

再次掌舵后,周成建将目光转向“新零售”。

周成建表示,新零售供应链基于销售收入目标做管理,首先要打通设计、生产、采购。“原来三个团队分别运作,现在做一个模块化的打通,用阿米巴模式,为自己做闭环负责,这是一个从组织形态上改革的问题。”

供应链的变化,直接影响着美邦向各级网络铺货的方法和节奏。据周成建介绍,以前传统的单一线下门店主要依靠一年四季的订购会,订完以后一次性下单生产。“生产完货提走,卖不掉也不管了。由于卖不掉,生意不好,店就越来越少了。”

由于产品滞销,美邦的存货周期被拉长,毛利率也在走低。美邦服饰将线上渠道作为去库存的“下水道”,谈及此,周成建直言不讳:“之前毛利率低都是在处理库存,所以我们原来有个误区,就是把线上渠道当‘下水道’,这是错误的。按道理说,线上渠道更应该是品牌心智打造的主阵地,因为它的覆盖面更广,反而在某一个区域线下市场甩卖没问题,不会影响全国。”未来,美邦将改变四季订货的模式。

周成建表示:“未来公司会在新零售能力方面全面赋能加盟商,过去是单一渠道一致,现在要做全域渠道一致。”全域渠道一致即品牌态度一致性、商品价值一致性、购买体验一致性,这在企业内部被定义为“三个护城河”管理,也是品牌重塑的基础要求。

“我们长期合作的供应商都具备良好的商誉,而且非常支持配合这一轮的供应链改革,经过商讨,目前已经在成本、交期、品质方面达成一致。完善供应链不仅是为了推动美邦实现正向现金流、提升价格可比性优势,对于供应商而言,也能早些挣到钱。过去几年,因为疫情影响、管理失当,对他们是很不利的,但今后我们会杜绝劣币驱逐良币的情况,这也是对供应商的积极反馈。”周成建称。

与此同时,周成建认为快速反应能力是关键。“前店后厂打通”,不断减少开发、生产、销售的沟通成本。周成建提到,“服装快反”的“快”并不是随机的,“越是快速反应越需要做长时间的准备。比如说做好产品的开发,要做羽绒服的快反,没有一年的时间准备是做不出来的,要准备面料、绒、板、料、辅料以及产能的计划,至少要提前一年规划,才能快反起来。”

针对线下招商,美邦同样要求加盟商具备新零售思维和运营能力,“比起以往单一的销售收入,未来的门店收入构成可能是直播收入、商品卡收入、即时零售收入和微商城小程序收入等,这样店铺才有可能生存下去。”具备直播功能的店铺被公司称为“云门店”。

在周成建看来,要夯实品牌价值就要持续“滚大”品牌自身具备的DNA。美邦DNA聚焦“机能、多元、舒适”三大维度,针对美邦服饰最关注的年轻消费群体,将潮流时尚的生活态度注入品牌情绪,丰富产品功能、提升工艺品质、做强IP赋能。

对于旗下子品牌的发展,他坚定地表示,“我们首要任务是做好美特斯邦威,但我们也绝不放弃任何一个子品牌,将美邦的经营发展梳理清楚后,我们会着力‘复活’子品牌。”分清主次的同时,公司对于子品牌依旧上心,据悉,ME&City品牌近期重新组建了管理团队,2024年将聚焦几个主打品类,有针对性地进行推广和经营,摒弃过去“全面铺开”的策略。

提到关于“国潮出海”的问题时,周成建略带遗憾又认真地说道,“美邦一直追求成为‘全球裁缝’,这是公司的理想,也是我个人的情怀,我们曾经有过很好的时机,可以打通全球的市场、人力等资源,但是遗憾错失了。当前,我们只能先把国内市场重新做起来,再进一步考虑全球化发展。”

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