相较于近年来新能源企业、车企等的出海，中国科技制造企业TCL已是出海企业中的老前辈。

在后来者开始讨论如何走出去、去到哪些区域之时，在海外走过25年的TCL开始思考的已是如何在多变的环境下，更好地做好本土化运营；如何更好地适配全球政策变化，保障未来业务平稳增长；如何精细化地运营，寻求更高利润。

在接受蓝鲸新闻等媒体采访时，TCL实业欧洲营销本部总经理李永平表示，自2004年通过收购汤姆逊和阿尔卡特进入欧洲市场后，TCL已经历经了20年的本土化运营、本土化制造，虽然未来还需要持续在欧洲经营，但TCL已经将中国极致的成本、工业效率及一些新的技术和产品带到了欧洲消费市场，为未来TCL在该市场的发展奠定了基础。

据TCL披露的数据，2024年上半年TCL品牌电视在欧洲市场出货量同比增加40.1%，零售量市占率在法国、瑞典、波兰排名前二，在捷克、西班牙排名前三。

据TCL实业泛智屏BU副总经理兼全球产品经营中心总经理左波透露，今年上半年，虽然有赛事的激励或者牵引，但全球整体电视机市场只有1.9%的销量增长，但TCL的电视机全球销量保持了9.2%的增长。“整个上半年，我们出货是1252万台，基本上稳居全球第二的位置。同时，更重要的是我们在收入增长上面，增长达到了23.2%。”

左波认为，这里面得益于产品结构的调整，尤其是得益于大尺寸化、Mini LED和QLED这几个品类的良好销售，“在75吋及以上的在海外同比增长78%，Mini LED的增长基本上到了125%，这些品类的增长带动了整个营收大幅度增长，也充分说明了在海外市场上面，我们主推的这些产品获得了消费者高度的认同。”

本土化运营缩影

要想在海外市场活得好，活得有质量，离不开本土化运营，对于TCL而言，其本土化运营策略，践行最为彻底便是在欧洲建厂，并扎根本土化运营。目前TCL除了在中国的成都及惠州外，其还在越南、波兰、墨西哥、印度均建有制造基地。其中，波兰制造基地由TCL科技旗下茂佳科技平台管理，是TCL在欧洲最大的制造基地之一。

据茂佳科技海外制造中心总经理陈传伦介绍，茂佳全球产业布局，从设计到外观、研发，到生产、销售，覆盖整个产业链条。

从茂佳科技的发展历程来看，是TCL本土化运营的一个缩影。该制造基地坐落于波兰日拉尔杜夫小镇。该小镇19世纪时以纺织业为主，在20世纪达到顶峰，是欧洲纺织品最重要的生产基地，后来纺织业逐渐被取代掉了，小镇慢慢转型。

陈传伦称，波兰制造基地由汤姆逊始建于20世纪90年代，在1998年实现量产，也是汤姆逊运营的，但在2004年，汤姆逊被TCL收购后，这个制造基地被并到TCL体系里面，2015年正式由茂佳科技来管理。

茂佳科技为做到真正适应当地发展，从管理到运营基本都交由当地人打理。陈传伦介绍，除少数几位管理层外，该厂从厂长到流水线工人都以波兰当地人为主。

在劳务方面，其通过与波兰第三方劳务公司签订合同方式，来保证生产，并不直接参与工人的管理。由于深耕多年，茂佳科技已深知当地的政策法规，并能很好地去适应。例如，按照波兰当地政策，工人一天工作8小时，在业务繁忙期，该制造基地就选择进行轮班制度，以此规避8小时工作时限的要求。

波兰制造基地主要生产电视，其生产的电视数量呈逐年上涨之势，从2015年的80万台至90万台，提升到2021年、2022年的350万台、360万台。因为客户在增多，2024年预计生产电视超500万台。生产的电视，由波兰销往整个欧盟，最远去到西班牙，在途时间一般在3至4天左右。

值得一提的是，波兰制造基地不仅生产自主品牌，其另一个重要身份是代工厂，虽然代工的利润并不高，但却成为了波兰制造基地极为重要的业务之一，每年也能贡献一定比例的收入。

本土化运营为稳步增长的销量提供了良好保障，但是在接受采访过程中，陈传伦也明确，近些年其在欧洲也面临一些挑战，除去人力成本上升、淡旺季用工的铺排外，长远来看，其也需要面对绿色、碳排放、税收规定的变化带来的挑战。

陈传伦透露，“近年来欧盟对环境要求是越来越严了，所以企业如果从中国运过来的一些包装材料是不能回收的，他会去考核你是不是所谓的‘零填埋’，即是否所有东西都可以回收。引进来的一些材质，如果不能回收的话，就会遇到一些问题。”

“此外就是碳排放，从原材料到成品，地方现在会监控整个供应链条的碳排放数据，会对这个高碳排的部分去征税，等于是加税。”陈传伦说道。

打破认知界限

透过波兰制造基地可以窥见TCL在海外运营的一角，但却无法窥探其出海全貌。而在蓝鲸新闻采访过程中，打破认知界限，以此来掌控发展节奏，或是TCL作为前辈，以自身经验，能够给后来者支的招。

以TCL的生产成本这一数据为例，左波回答蓝鲸新闻提问时表示，从成本上来看，中国依然是全球最高效的工业基地，在中国生产的产品成本确实会比其他区域的要低一些，比如中国跟欧洲的对比，大概有15%至20%的成本差异。

基于对成本与利润的清晰认知，TCL便以此来掌握海外扩张的节奏。李永平透露，近些年国内企业纷纷开启出海战略，寻找新的业绩增长点，市场承压，所以过去几年新增需求更新的速度，相对来讲没有其他市场快。

“为此，TCL在欧洲，力争在品牌、在产品服务上做到更好的增值或者差异化，这也是TCL在欧洲可以做到比较大规模的同时，也能保证更多利润价值的关键。”李永平说道。

但是李永平也坦言，仅欧洲而言，有40多个国家，渠道、消费者习惯都不太一样，整体的复杂程度比国内或者其他市场要高。如何在本土化的运营过程中，做到相关成本效率的提升，这其中涉及更多仓网的布局，周转效率的提升，附加值的开拓，如何增加整个品牌和客户的销往黏性等，都是需要考虑的问题。

此外，李永平称，“各个市场都有其自身的特性与挑战，但是我觉得欧洲对于中国企业来看可能还有比较大的门槛。因为整个渠道的分散度相对比较高，不像在美国或者拉美比较集中。我们在欧洲大小渠道一两千个，网点也会比较分散，要把整个零售经营体系做好，要花很多的时间和精力。”

国际环境的变化及以中欧班列为主的运输渠道的新增，也是TCL在欧洲需要去整体统筹考虑的问题。

以中欧班列为例，对整个欧洲的供应链来讲，是非常重要的一个环节。在中欧班列开通前，TCL整个供应链的路线是从深圳盐田港到波兰港口，再由波兰港口到TCL波兰制造基地进行加工制造出货，整个海运周期要30多天，中欧班列开通后，整体供应链的效率，以及对资金占压率，都有很好地提升。

但在这过程中，也会存在诸如红海危机等不确定性因素。据李永平透露，在过去的一年多，因为红海事件，整个欧洲的航线都要通过非洲好望角绕圈，再跑到大西洋往上到波兰。“如果我们没有开通中欧班列，可能要再增加10至15天的周期。即便是没有红海危机的情况下，中欧班列和海运相比来看也能缩短10天左右。”

深度适应与主动调整

在确定与不确定性中找机遇，是所有出海企业不得不面对的重大课题之一，谁能找到最佳平衡点，谁就能胜出。在接受蓝鲸新闻采访过程中获悉，有关TCL一个重要全球化法则，便是深度适应与主动调整。

TCL最初进入欧洲市场主要是以产品为主，之后把服务带到了欧洲，原来有TV产品，现在空调、冰箱、洗衣机包括穿戴，甚至光伏都有布局。规模增长同时，也为当地政府带来了更多税收收入。

显然，规模增长的A面是能稳定TCL的销售业绩，B面则是，从运营、渠道建设等方方面面，为其在欧洲的发展夯实根基。李永平透露，上半年，TCL欧洲全品类销售数据预期会有比较大幅的增长，整体上会超过100多亿元的规模。同比来看，希望能保持50%的增长幅度去努力。

在采访过程中，左波也透露，在欧洲发展过程中，为适应市场及追求更高利润，TCL也在持续调整。

以手机产品为例，TCL在国内有全品类产品齐全，但在充分竞争背景下，其并未在国内销售手机产品。而在欧洲，TCL不仅有手机产品，而且最近重点发布了两款集成”未来纸”(NXTPAPER)显示技术的手机和一款平板电脑。相比国内其他手机品牌，这一特点也为TCL手机增加了不小的卖点。

除产品“因地制宜”地选择落地区域外，TCL在战略上也会寻求“更新迭代”。

左波透露，TCL实业从去年十月开始构建了BU、BG和能力中心，其中BU是专注于做好产品、做好用户的研究，做好各个区域适应性的产品；BG的核心就是负责各个区域市场用户的沟通、渠道的拓展、前端的零售，以及促销这样的一些动作。

“而能力中心，即研究院中心，市场中心，售后服务、用户服务中心以及财务等平台的中心。这些中心是不断地把所有BU、BG的优秀经验萃取出来，形成经验积累赋能到其他的BU和BG，让我们整个好的经验能够快速地落到全球化的各个区域，以及各个BU，这样我们组织的效率也得到了大幅度提升。”左波称。

谈及未来TCL在欧洲的规划，李永平称，希望能做到品牌在欧洲整个消费类以及家电的产品当中脱颖而出。同时，会在全欧重点国家，以及整个40多个国家逐步进行业务的拓宽，辐射全欧洲。