编者按：2017年3月的《连线》杂志，封面人物是看向远方、若有深思的《纽约时报》副发行人亚瑟·格雷格·苏兹贝格(Arthur Gregg Sulzberger)，人们往往称呼他为“A.G.”。
《连线》新一期封面文章称，《纽约时报》正在进行公司165年历史以来的最大战略改革，希望藉此加强收入，提高新闻质量，保证长期可持续的光明前景。
文章指出，《纽约时报》转型的主要目标不是简单地让广告收入最大化，而是让数字订阅成为一个价值十亿美元的媒体的主要引擎——即使印刷媒体永远消失，它将仍然有能力让旗下的记者在174个国家中进行新闻采编。
为了达到这一目标，《纽约时报》正着手一个雄心勃勃的计划：大力投资核心新闻业务，同时持续增加新的网络服务和功能，包括个性化健身建议以及互动新闻内容和虚拟现实影片，从而让数字订阅成为其现有订户生活中不可或缺的一部分，并对潜在订户形成更强的吸引力。
以下为全文：
来源：新浪美股
编译：柠楠
苏兹伯格(Arthur Gregg Sulzberger)记不清第一次参观这家家族企业时的景象了。那时他还小，不满六岁，穿过位于第43街的老式混凝土建筑黄铜镶边旋转门，坐上电梯，来到他爸爸和爷爷的办公室。他常常在办公室呆几分钟，然后来到位于三楼的满是打印机和一堆堆纸张的编辑部。有时候苏兹伯格会来到地下室，闻闻油墨香、听听印刷机发出的声音。那是上世纪80年代初，《纽约时报》还是油印报纸，在编辑新闻的同一栋大厦印刷。苏兹伯格的记忆现在变得模糊，也许是因为他已经36岁且时隔久远，也许是因为那栋大厦已成往事。
“《纽约时报》大厦”还在那儿，只不过它再也不是《纽约时报》的大厦。大厦已被出售、分割，上面两层现为Snapchat租用，下面两层被特朗普女婿卡什诺(Jared Kushner)家族公司Kushner Companies买下。苏兹伯格坐在距离旧大厦几个街区的《纽约时报》新总部，笔者直截了当地问他是否担心有朝一日《纽约时报》会停止存在。他也同样干脆地说不担心，可以料到最近升任《纽约时报》副发行人的苏兹伯格完全会这样说。不过他的自信可能还有另外一个理由。他正在进行《纽约时报》165年历史以来的最大战略改革，认为战略改革将加强《纽约时报》的收入，提高其新闻质量，保证长期可持续的光明前景。
主要目标并非仅仅使广告收入最大化，而是要将《纽约时报》的数字订阅转变为10亿美元级别业务的主要引擎，能够负担让记者遍布174个国家的费用。为了实现这一目标，《纽约时报》在Netflix、Spotify、HBO公司战略的启发下将开展一项宏伟计划：大举投资核心业务(对《纽约时报》来说核心业务是新闻)，同时不断增加新的在线服务和功能(从个性化健身建议、互动综合新闻到虚拟影视)，从而使订阅成为现有用户生活不可或缺的部分，增强对未来用户的吸引力。《纽约时报》执行主编巴奎特(Dean Baquet)表示：“我们认为有很多人——全世界有数百万——希望获得《纽约时报》提供的内容，而且我们认为，如果能够拿下这些人，他们将会付费，而且付费不少。”
如何抵达这些受众，如何让他们付费，如今成为数百名记者、设计师、工程师、数据科学家和产品经理的工作。赌注不仅是不到十年广告收入被腰斩的一家历史悠久报纸的未来——在一个日新月异的世界，高强度、高成本新闻业是否能够繁荣发展仍是未解决的问题。如今报社员工数量较1990年少27.1万人——而且随着记者及其资源越来越少、更多美国人从盛产假新闻的平台获取消息，《纽约时报》的成就不是那些担心新闻业的人的偶然担忧。这种担忧无处不在，特别是在特朗普担任美国新总统的形势下。
特朗普当选后数日便称《纽约时报》将成为他的政府经常讨伐的对象，他指责《纽约时报》的一篇文章为不实之词，错误援引他在CNN所说的内容(这很奇怪，因为他确实当众说了那些话，有视频为证)，并称(同样错误)《纽约时报》因其拙劣和高度不实的报道正丧失成千上万用户。大选后四周，《纽约时报》首席执行官汤普森(Mark Thompson)在一次行业大会上表示，订户数量增速较平时大九倍。汤普森认为，取得这一成绩最可能的解释是，《纽约时报》对大选冲刺阶段的报道做得非常好——和其他人一样，该报也未预计到特朗普胜选——要不就是读者希望辟谣读到真新闻。汤普森指出一个更简单的理由：“我认为大众迫切希望专业、一贯、资金充裕的新闻编辑部迫使政治家们负责的因素也许胜过所有其它因素的总和。
1994年5月25日，老苏兹伯格(Arthur Ochs Sulzberger Sr.，两年前从《纽约时报》出版人的位置退下来，但仍担任公司董事长)在密苏里州堪萨斯城发表演讲，注意到方兴未艾的“信息高速公路”。他不太喜欢“信息高速公路”。他预测，“信息高速公路”根本不会像现代化的洲际公路，而是更有可能像印度的公路：混乱、拥挤、牛群遍地。
同一天，苏兹伯格(接替其父担任出版人至今)回到纽约市就技术变革发表演讲。他说：“如果读者希望在光盘上阅读新闻，我将努力满足他们的需求。互联网?我无所谓。如果有人愿意投资该技术，我将乐于把新闻直接印入你的脑海。”这是苏兹伯格爱说的一句话。1995年进入《纽约时报》担任数字战略架构师的尼森霍尔茨(Martin Nisenholtz)说：“苏兹伯格认为，这些技术主要是《纽约时报》新闻的送达机制”。当1996年1月22日NYTimes.com推出时，网站用印刷版的文章每日更新一次。和当时绝大多数网站一样，任何在美国的人只要拨号上网就能免费阅读。
苏兹伯格当时16岁，在他学习当记者的这段时间新闻业发生了大变化——博客、社交媒体、播客和移动设备兴起，印刷版发行、广告和声誉衰落。他2003年毕业于布朗大学，获得政治学学位，开始为《普罗维登斯日报》(The Providence Journal)和《俄勒冈人报》(The Oregonian)写稿，然后于2009年进入《纽约时报》做都市报记者。金融危机严重打击了《纽约时报》的广告收入，很多人开始猜测它什么时候破产。虽然数字广告收入在2005年-2010年从几近于无增至逾1亿美元，但几乎不够抵消同期6亿美元的印刷版广告损失。
《纽约时报》通过明智的财务操作度过危机——让渡17%的公司股权从墨西哥亿万富翁斯利姆(Carlos Slim)那里获得2.5亿美元贷款;出售皮亚诺(Renzo Piano)设计的熠熠生辉的曼哈顿总部，然后从买家那里租用;剥离About.com等资产和Boston Red Sox股权——不过其生存已不成问题。一位评论家在《大西洋月刊》写道，前总编罗森塔尔(Abe Rosenthal)常说，他不能想象没有《纽约时报》的世界，也许我们应该启航了。
在接下来的五年中，找到新的数字收入来源成为《纽约时报》业务的重中之重。2014年，时任都市报编辑的苏兹伯格负责进行该报所开展数字业务的内部评估。结果形成一份97页的《创新报告》(Innovation Report)，报告称编辑们经常对技术团队的程序员和产品设计师持反对意见。“编辑部历来对变革很戒备，要么淡化要么阻挠改革，基本上每天都听见业务团队在说，编辑部永远不会让做这个那个，”报告如是说。报告最初打算只供少数高级管理人员参阅，不过绝大多数《纽约时报》员工从泄露给BuzzFeed的影印版中最先得知该报告。一位员工说看到报告时他们哭了，正如哈佛大学尼曼新闻实验室(Nieman Lab)所说，报告揭露了《纽约时报》公司文化太多问题，数字版多年来一直在艰难克服这些问题。
报告在BuzzFeed泄密对苏兹伯格来说造成恐慌，苏兹伯格说，“我们为公司少部分管理人员写了一份开诚布公的报告，但突然间家丑外扬。”甚至更糟糕的是，是苏兹伯格家族一位成员泄的密。不过苏兹伯格在很快意识到，公众的批评使一份管理白皮书变为媒体改革集结号。“如果没有读过报告，就会想到保持现状也是一种选择。一旦显然觉得不能墨守成规，那么交流突然就变得卓有成效得多。不是我们应不应该变革的问题，而是应该怎样变革的问题。”
印刷版新闻对网络的凌驾、对变革的漠视、日益扩大的数字纪律和专家缺乏协调——苏兹伯格及其团队让这些问题一览无余，启动持续至今日的数字为先战略。“并不是我首先到编辑部宣布‘社交媒体’需要纳入我们的未来考量，”苏兹伯格说，“但直到《创新报告》公布，这些问题才真正确定。”
《创新报告》也是绝大多数《纽约时报》之外的人首次听说苏兹伯格。公众批评显然让苏兹伯格不舒服。他在尖刻的编辑部八卦者在博客和社交媒体发现公共发泄渠道之际登台，他不希望被人注意，于是从大量数字平台退出。
苏兹伯格在Facebook、Twitter没有公开账号，2015年他进入管理层，帮助实施《创新报告》提出的建议。他明白，让从不点赞、发推或玩Snapchat的人负责领导《纽约时报》进入数字未来很容易被人开玩笑。当笔者问他如何知道自己了解这些新平台时，他说，“我在社交媒体上不活跃，我是个社交媒体学生。”然后指着满墙的彩色图表和填满数字的曲线图，说道“我花很多时间思考重塑我们未来的各种趋势，花很多时间与人讨论这些趋势的前沿潮流，我的很大一部分工作就是了解这些。”
《纽约时报》是一家大公司，有大约1300名记者，管理层设立了大量工作组研讨报道和叙事新方式。有个名为2020 Group的委员会研究编辑部一年，今年1月发布一份报告，详述《纽约时报》新闻业今后三年应如何发展。(提出的建议有：更加强调视觉、格式和声音更加多样化。他们还宣布，《纽约时报》将引入一种浏览量指标，衡量一篇文章吸引和留住订户的价值。)
另一个名为Story[X]的部门于去年春创建，实验机器学习、翻译之类的新兴技术。还有成为《纽约时报》绝大多数数字创举中心的Beta Group。Beta Group由苏兹伯格39岁的侄子Perpich建立。Perpich大学毕业后曾在两家科技创业公司工作，协助创办了名为Scratch Academy的DJ培训学校。他后来到哈佛大学商学院读取MBA，然后在Booz & Company任管理顾问。2010年他加入这家家族企业，担任付费产品执行总监，负责推出付费专区(paywall)，首次要求读者为全部和定期浏览NYTimes.com付费。该项目已成为《纽约时报》近年来最大的商业成功。五年来150多万读者每年付费2亿多美元订阅。
不过尽管付费专区取得成功，但《纽约时报》产品与技术执行副总裁威尔逊(Kinsey Wilson)在去年的一次会议上承认，让人们为更多新闻买单很困难。他后来告诉笔者，“我认为，创造价值的唯一方式是看能否将各种服务捆绑在一起。这就需要Beta Group成员参与。按照HBO和Netflix昂贵原创节目的方式，他们负责开发社论产品新套装(应用、博客、垂直)，让现有订户成为回头客，让新订户订阅。Perpich的中心工作是让Beta Group的产品人员与设计师、开发者和编辑一起工作。Beta Group员工没有办公室，而是每件产品分配配有很多白板的专有会议室，大家充分讨论正在试图打造的产品。”
除了Cooking、Crosswords这两个Beta Group的原创应用，该团队正在开发房地产信息应用Real Estate。Beta Group希望将健身和健康博客Well改造为一套个性化训练和建议服务产品，此外还有影视推荐垂直产品Watching。通过一场收购，Beta Group大家庭又添新成员：去年10月，《纽约时报》斥资3000万美元收购电子产品评测网站Wirecutter。(为了表示对该交易的自信，Perpich年初退出Beta Group，担任Wirecutter总经理。)
在《纽约时报》两次获得普利策奖，然后升任助理执行主编主管数字平台的莱维(Clifford Levy)称，“和软件开发人员、设计师与产品经理长时间地共同工作，这对我来说是真正的革命。这是硅谷的标准流程，但过去在《纽约时报》确实激进之举。”
编辑部发生了激烈的转变。2013年开始和Beta Group工作推出Cooking应用的食品编辑西弗敦(Sam Sifton)称，“刚入职的几个月我不知道大家在讨论什么。我们说着不同的语言，来自不同的文化。”不过，西弗敦欣然接受他的数字业务新任务，去年11月主持名为Turkey Talk的即时消息节目，帮助听众做他们的感恩节晚餐。
《纽约时报》这次向个性化服务的转向与公司早期历史的一幕相呼应。20世纪70年代，该报推出Weekend、Home、Living等对广告主有利的板块。据时任执行总编Abe Rosenthal，这样做的目的，是为了找到获得更多收入和更多读者的办法。
执笔者们在《创新报告》中宣布，管理层每年将再拨款500万美元进行总统报道，并称如15 Ways to Be a Better Person心灵鸡汤之类文章的服务性新闻对吸引新的网络读者是必不可少的。他们认为，《纽约时报》要发展，必须为这两方面流出空间。