文|略大参考 旺仔
编辑|程怡
01
从北三环进入中关村，必先经过联想桥。
1994年，联想集团向政府提交报告，申请将北三环进入中关村东路的高架桥，命名为“联想桥”，申请报告里面说，这将有利于扩大电子一条街的影响。
当时一同竞争的还有售卖电子打字机的四通集团，于是，一场冠名权争夺战在联想和四通之间展开。好在，北京西北三环道路改造工程刚刚竣工，附近有三座新桥同时矗立，数量充足。竞争以“雨露均沾”的方式了结。四通占了其中一座。联想以50万元的价格，买到另外两座桥的永久性冠名权——“联想桥”和“联想东桥”。
时代给予的机会，让联想在北京的地理空间上，留下了永久性的标志。如果跟同年以3100万元抢到央视标王的孔府宴酒相比，“联想桥”冠名权的性价比，可谓是极其划算。
那是联想意气风发的时刻，年初在香港上市，以每股1.33元的价格，售出1.68亿股，超额认购409倍。次月，联想公司成立微机事业部，柳传志说服打算出国的杨元庆，负责新部门。联想从早期的卖电脑、IT周边的贸易业务，转向了经营自主品牌的制造业务。
杨元庆带领联想电脑打开市场的策略是低价，将电脑组装环节的价格压缩至真空状态。市场上当时售卖的电脑定价三万多元，联想推出的“E系列”，定价一万六。走经济适用路线的产品策略，为联想带来可观的销售数字，不到两年联想电脑成为中国市场的第一名。
行至1994年年末，在21世纪剧场举行的联想10周年大会，将高歌猛进的情绪推向高点。为记录这一时间点而创作的《联想之歌》里写道：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的重任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
这首歌里表达的意思，后来被联想人高度凝练为四个字——产业报国。《联想之歌》在内部传唱20多年，2015年，联想举行全球誓师大会，其中有一个环节，便是杨元庆在北京站，带领全场唱这首歌。
时代挑选符合需求的同行者，一齐奔向远方。
经过30多年的变迁，中关村的电子一条街早已没有当年的盛况，做IT贸易赚取第一桶金的人，纷纷寻求新变化：刘强东退掉柜台，早早离开，创办京东。冯军创办自主品牌爱国者，曾经叱咤一时，而今落寞到很多年轻人都没听过。
中关村也在转型，从早年的电子批发，转型资本和技术双驱动的产业升级。西区的创业大街、爱奇艺、蔚来汽车成为新的地标名片。
细看中关村的产业升级之路，映合着中国科技企业发展壮大过程中的关键脉络：资本和技术。它们早期依靠市场需求起家，依靠资本做大，再升级技术，为寻求下一10亿美金以上的业务做铺垫。
只不过，中国的科技企业目前将主要精力放在前两个步骤——需求和资本。两个发展环节抓得过硬的，比如腾讯，靠游戏积累资本，支撑现金流，靠投资，又创建了近2万亿的商业版图。略显拉跨的，比如搜狐，早期卖广告，挣钱后投身实体经济——忙着盖楼。如今，搜狐大厦成为搜狐最重要的资本。
曾经以扩大“电子一条街”影响力为说辞，申请“联想桥”的联想，仅走通了第一步——抓住PC行业的市场需求，后续的资本和技术都没有发展起来。这里要说一下，掌管联想资本业务的是联想控股，也就是卖电脑的联想集团的母公司。
它的投资业务有联想投资（现君联资本）、弘毅资本、联想创投等业务。它都投了什么呢，从财务报表看，金融业务有卢森堡银行、拉卡拉、正奇金融等；创新消费与服务领域有拜尔口腔、三育教育、德济医院等，农业与食品板块有佳沃集团。至于科大讯飞、神州租车等风投项目，也都笼统地被归到联想的财务投资中。
之前还有房地产业务板块——融科置地，2016年，它以137亿元的价格被卖给了孙宏斌，联想控股经营不善的房地产业务就此清理掉。
这里引用杨元庆说过的一句话：一个大杂烩的公司不可能成为一个伟大的公司。
“钱生钱”的资产增值逻辑，在联想控股的业绩中也得到体现。联想控股的主要利润依靠金融服务，它创造了近半数的总利润。
这也符合联想控股制定的发展规划。柳传志在2015年联想控股赴港上市之际，曾对媒体表示过，电脑业务的利润太薄的，要有其他业务增加整体收益，要多元化。
几乎从2000年开始，联想就开始发展多元化业务，包括进军中关村房地产市场，学习IDG成立风投公司等。
但是联想的多元化业务尝试得到资本市场的认可了吗？
从市值看没有体现。
目前，联想控股的总市值约为227亿元，卖电脑的联想集团的总市值约在940亿元。以联想控股持有联想集团29.1%的股份来算，仅仅是IT业务带给控股的资本市值就接近于280亿元，超过了现在的市值。
可以说，外界对联想控股的多元化业务创造的资本增值，并不认可。
联想属于一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五。布局多元化业务超20余年，却没有创造出IT业务之外的第二增长点。
02
中国科技产业的升级发展之路，一直有个争论：“贸工技”和“技工贸”。背后的代表企业是联想和华为。
其实，无论是“贸工技”还是“技工贸”，核心都是解决如何把蛋糕做大的问题，但有时候发展的先后节奏，确实影响结果。就像关于王者荣耀的教学中，经常要讲英雄技能的出招顺序。
对联想来说，它走了“贸”、发展了“工”，却拓展不了“技”。它没有资本，电脑业务利润不高，多元化业务带来的利润增值，属于母公司联想控股。
留给联想集团讲的故事，分外单薄。翻开联想2020年的年度财报，能明显感受到一家处在成熟期的企业，努力向外界讲述新变化。
联想的年度报告，向外界展示自己是一家负责任的企业，在环境、社会和管理方面做的事情。
比如，联想集团用近三分之一的篇幅，讲述自己如何成为一家低碳环保的企业：使用可再生塑料及环保材料，不使用聚苯乙烯包装，而是使用纸浆、纤维及低密度聚苯乙烯压膜；团队对ThinkPad X12的包装纸进行改造，每个包装材料减少0.6kg，此项改进减少包装材料60公吨。
联想的年度报告，缺少对技术趋势地研究和判断，通篇报告搜索不到5G、AI和云，只有两处提到了人工智能。报告中最智能的地方，是它规划的公司发展愿景——“智能，为每一个可能”。联想一如既往稳定地向外界宣告自己是一家制造企业，一家没有掌握核心科技的电脑组装厂。
它很符合联想在当下舆论中的形象，一家按照自己节奏做事情的老牌企业。
在互联网大厂罹患“员工35岁退休癌”的当下，联想乐于公布自己的中生代力量：30岁到50岁的员工，占据联想员工总数的73%。
在互联网大厂取消年会，减少加班费用的时候，联想反其道而行，曾预计花费800万元，在2022年1月21日包下北京环球影城，举办“新春年会”。后因为疫情原因取消，改成3月4日的公司团建。这大概是近期联想在社交传播中的高光时刻。
其实，只要不谈技术，不谈芯片，联想还挺像一家知名的全球化企业。
可联想为什么不发展技术，不做芯片?
柳传志说“直到2001年联想集团的总收入也不过才192亿港元，纯利润不到10.26亿港元，如果联想要拿出全年利润才有可能投出一条生产线的十六分之一，相信只要不是败家子的企业家都不会这样做，这不是爱国而是祸国。不但联想不会这样做，同样紫光、同方以及全世界的企业都不会这样干。”
杨元庆说“一家公司没必要做所有的事情，所以联想并不打算做操作系统和芯片，会做好自己的角色，与值得信任的合作伙伴合作，为用户提供最好的产品。”很难想象，这和说过“迟早有一天，你会把联想看成是和苹果具有同样创新精神和创新能力的企业”，是同一个杨元庆。
参照同行决策，联想的友商——惠普、戴尔和 IBM ，都没有做芯片。要和这些竞争对手同台竞争，联想只需要保证成品的品质，已经能够成为世界PC第一的位置。
但是美国的电脑企业不会有芯片方面的顾虑，美国有英特尔、有AMD，有英伟达。美国标准普尔500指数里，以半导体和网络安全为主的信息科技行业所占的比重，远远高于互联网企业。美国的科技企业，不是单薄的只讲平台经济。
03
资本不足是联想不做芯片的原因吗？
要知道联想在2004年末，发起过非常有名气的蛇吞象的收购：以支付6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票以及承担5亿美元的债务，实际交易价格17.5亿美元的收购方案，收购IBM PC部门，包括IBM PC业务的采购、市场和研发，以及5年内获得IBM的品牌使用权。
那时联想也没钱，可以支配的自由现金只有4亿美元。为减轻支付压力，联想与IBM签订一份有效期长达五年的策略性融资附属协议——联想集团再拿出1.5亿美元现金回购IBM持有的联想股份。
此外，联想又从德克萨斯太平洋集团 、泛大西洋集团等私人投资公司融资3.5亿美元，从巴黎银行等4家银行获得6亿美元国际贷款。最终，联想向IBM支付8亿美金以及价值4.5亿美元的股票。
而且，为了这笔收购，联想决定战略收缩，剥离企业服务给亚信，避免有与IBM形成业务竞争的举动。
收购IBM是对方提出来的，柳传志曾经说过联想内部很反对这场收购，但是杨元庆最终说服了他。因为当时，联想在国内的PC业务上跟戴尔的竞争十分焦灼。联想有本土品牌认知，戴尔有全球的供应链体系。
杨元庆说联想在本土市场也要经受国际性的竞争。当时，长江商学院项兵认为，只在中国整合资源的联想, 根本无法和在全球整合资源的戴尔们相抗衡 ，如果还蜷缩在本土市场，将是百分之一百的死亡。
太阳底下无新事儿，同样的竞争情节，出现在滴滴在与Uber竞争中国出行市场份额的时候。程维说Uber是条八爪鱼，头在美国总部，触须遍布全球。滴滴投资了Lyft、Ola、Grab，让这些出行平台，在海外市场跟Ube缠斗。
在戴尔的进攻下，联想在国内业务增长非常缓慢。2000年，杨元庆为联想集团定下了未来三年600亿的目标。最终，实际结果与目标相去甚远，联想2003年的营业总额是202.3亿港元(约合人民币约214亿元)。
联想需要通过收购带来新的增长，另外跨国收购也符合当时的外部情绪。
2001年，中国加入WTO，企业界纷纷讨论入世带来的机遇，讨论全球化，像是“ 全球化与中国企业的个性 ” 、 “ 全球化时代的中国式商业伦理 ” ，或者是组织中国企业家去美国游学。
历史的年轮，记录了中国公司对成为全球化企业的渴望。
这笔收购为联想带来了巨大的声望，也消耗联想为数不多的利润储备。
制造业是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴拧出来。柳传志曾说过，联想控股利润高，但是利润率低，因为联想集团并表进来，营收高、利润低，降低了整体的利润率。
他也说过联想控股为什么一定要多元化：“联想集团并购IBM PC业务的时候，谁都知道风险太大，如果联想控股的股东包括退休的员工都指望联想集团，下并购的决心就更困难。当控股有了其它业务板块，有了新的利润生长点，联想集团就可以根据自身的情况放手一搏。”
柳传志的这段话，似乎说明联想的多元化之路是“向上管理”，对股东和员工寻求利益，而不是为了形成资本积累，帮助联想集团发展技术。
联想不能做芯片的事情，变成了“蛋鸡之争”，因为制造业利润低，联想没有钱，所以不能生产芯片。又因为联想没有核心技术，一直做组装，所以利润低，没有资本积累。
同样是子公司和母公司之间的品牌和多元化发展的关联，杨元庆不会比董明珠更委屈，因为联想的电脑业务不太赚钱。可是，董明珠带领的格力电器，给母公司格力集团可是发过不少分红的。而且，还要接受母公司一度使用格力品牌，去做质量一般般的小家电业务，房地产业务，甚至是决定将格力电器卖给外国公司。
不过，董明珠生性倔强，爱告状。她曾经以“破坏实业的罪人”说辞，引发监管关注，逼退宝能系的姚振华举牌格力。也有过嘱咐员工堵门，拒绝外国竞购公司进入格力的壮举。以及提出要用500亿元“死磕”芯片，惊呆一批小股东的“董言董语”。
格力有胆量造芯片，是不是说明卖空调比卖电脑赚钱？
华为同样没有走过资本运作这条路，但是面向企业业务和个人业务，两种模式的毛利率是不一样的。华为做手机业务，也是亏损多年。
2017年的全球消费电子展（CES）上，华为消费者BG业务的CEO余承东就对媒体说过，“任总（任正非）批评我们盈利能力还是不足，利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了，我们成了为渠道商打工的了”。
并不是每家个人消费品牌，都能成为苹果，有足够高的品牌溢价。对于很多品牌来说，没有利润的积累和资本增值，没有母公司“爱的供养”，自然是发展不起来。
04
联想的多元化业务布局，第一步来自分拆。
2000年，柳传志策划两起运作，一是把联想管理层在联想35%的分红变成股权，一是让联想业务分道扬镳，电脑业务分给杨元庆，分销业务分给郭为，后者不能再使用联想品牌，改名为神州数码。柳传志连挥两刀，一刀下去是产权，一刀下去是接班人。
当时，有媒体将在联想工作13年，换过11个岗位，一直担任救火队长角色，还创造出“人类失去联想，世界将会怎样”广告语的郭为，形容为“联想弃儿”。但是，从股权运作上，郭为带领的神州数码“明分暗升”——从联想集团的子公司，成为联想控股的子公司。
拆分前，联想集团100%控股神州数码，分拆之后，神州数码是联想控股57%，其他持股者43%。也就是说，杨元庆领导的联想集团和郭为领导的神州数码，从之前的母公司和子公司的关系，变成了平级——都是母公司联想控股旗下的企业。这份股权转换的流程设计者是朱立南，后任联想投资总经理，联想控股的董事长。
柳传志的操作，被形容为创造性地解决接班人问题。通过业务分拆，两位候选人，都得到了独立施展拳脚的空间。
不过，这种为了留住两个人而打散一家公司的做法，在大型企业管理中，很罕见。更通常的做法是选定一位接班人，其他候选人就自动离职。
2000年，GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇为自己选定了接班人杰夫·伊梅尔特，另外两位竞聘者，罗伯特·纳德利和詹姆斯·麦克纳尼则离开GE。2001年，韦尔奇退休，伊梅尔特正式接班。
商业竞争惯讲输赢，鲜有情感。上世纪90年代期间，担任迪士尼CEO和董事长的艾斯纳，曾找来自己近30年的好友奥维茨，出任公司总裁。但是不到一年半的时间，奥维茨被赶出了迪士尼，失去工作，也失去朋友。
但是在联想，少有这种“取一舍一”的抉择时刻。
分拆之后，初掌帅印的杨元庆，为联想集团定下了未来三年600亿的目标。最终连一半都没有完成，但杨元庆并没有被董事会遗弃，依旧出任联想集团的CEO。这不太符合现在企业制度中对CEO的问责制。
联想集团的历史中，因为业绩问题而被董事会问责的CEO是阿梅里奥，他是联想收购IBM之后的第二任CEO，从戴尔来到联想，2019年初离任。
在联想集团对外的传播体系中，阿梅里奥的问题在于职业经理人的短视，在乎短期业绩，注重并购之前IBM的大客户业务，而对PC在个人消费领域的崛起视而不见，导致金融危机爆发后，联想的业务亏损。
柳传志说他最擅长的是妥协。处理阿梅里奥的过程，就体现了他的“妥协”艺术。
美国董事会里，CEO具有很强的话语权， 在中国，董事长有很强的话语权，CEO更像是职业经理人的形态。在联想，杨元庆经常冲在前面，看起来像实际的CEO ，而且对阿梅里奥的许多决定不满意。
柳传志劝杨元庆要忍耐，他告诫杨，CEO 的业务决策并没有马上出问题，而且在金融危机前表现得还不错，我们看清楚，但是国际董事没有看到。这种时候就不坚决不要沾手业务，让董事会去了解情况，他们发现他不行，一定会撤换，但一纠缠进业务，就说不清了。
此处充满了柳氏中庸哲学。
柳传志一生最决绝的决定，可能分给了两个人：倪光南和孙宏斌。
倪光南曾在1994年4月23日的总裁室会议上将构建“中国芯”的“上海计划”，向柳传志和曾茂朝报告，当日的会议记录写有“柳传志等同志表示赞同”一句。
随后，头脑冷静下来的柳传志，仔细计算芯片的投资，又估量市场销售的前景，发现造芯片是“赔本赚吆喝”的事情。他回复了新的意见，造芯片要优先服务于销售、引进最先进的技术，有充足的人才储备，以上条件具备的情况下，可以做。
而当时这些条件都不具备，这是柳传志第一次向倪光南说“不”。
孙宏斌同杨元庆、郭为一样是1988年校招进入联想，曾担任企业部负责人。在柳传志去香港创办香港联想期间，掌管北京联想的业务。后来被柳传志以“结党营私，分裂联想”的理由，送进监狱。
即便有这样的情节，孙宏斌出狱后，柳传志跟他说，“我没有说过谁是我的朋友，但你可以说是我的朋友”。
柳传志的管理哲学和人格魅力，早期帮助联想留住过人才。像杨元庆和郭为，都有过出国留学的打算，都被柳传志留下来，帮助联想拓展业务。
但是，柳传志雨露均沾，因人设“岗”的习惯，也让联想后期的发展，缺少聚焦的主业，在PC之外，缺少第二增长点。
05
联想的投资业务是柳传志一手操办起来的。
2000年分拆完成后，留在控股公司总部的朱立南，收到了杨元庆和郭为向他发出的职位邀请。但是在分拆过程中, 朱立南就向柳传志提出联想有没有 “ 再开一块”的可能性，柳传志综合各种因素考虑，最终答应了朱立南 “ 那我们再开一块吧 ”。
随后的事实是联想分拆结束。一个月后，联想投资宣告正式运营，定位于对中小科技企业进行风险投资。
柳传志也有了新的战场，从实业到资本，工作重心有了改变。
2001年，他跟公司的公关部说明，不会在IT讲台上去讲涉及IT发展的事情。要把更多精力放在企业管理和投资上。联想将来做控股投资公司，以产业报国为己任。
次年，在联想做了一年顾问，为联想集团的国际化及资本运作出谋划策的赵令欢，打算在国内做并购投资。而“十六大”后，柳传志看到了国企改制的机会，也想参与，联想投资总裁朱立南推荐了赵令欢。
后者创办了弘毅资本，基金第一期的出资人只有联想。弘毅两个字，也与柳传志有关，出自柳办公室墙上挂的书法，典出《论语》，“士不可以不弘毅，任重而道远”。
联想的整体发展脉络是因人设岗。被柳传志相中的人，都会分得一块儿业务。比如联想控股持股的佳沃集团，是前联想中国区总裁陈绍鹏创办的，他曾经替联想掌管供应链业务。在阿梅里奥出任CEO的时候，多位中国高管被边缘化，陈绍鹏是其中之一。也是这时，他从联想集团去往联想控股做投资，后来创办了农产品品牌佳沃集团。
每个人都掌管一块儿业务，可以独立决策，独立调配资源，这被认为是杨元庆当年在联想内部，孵化出PC业务的关键。但是平均使力，独立发展，也让联想除了柳传志之外，缺少能从整体上掌管联想旗下所有业务的人。
联想的“继承人”太多了，有一个合适的人才，就为其开辟一块地方。这也令一段时期内，外界纷纷猜测联想的接班人会是谁？
猜测集中在2009年9月8日，当日，联想控股召开了一场媒体沟通会，向外界详细解释，联想成立以来最重要的一次股权变更。
就在前一天，卢志强领导的泛海集团，成为唯一符合条件的受让方，以27.55亿元的挂牌价，从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中，接过联想控股29%股权，成为第三大股东。
自此，联想控股的国有股权比例由65％减至36％，摘掉了“国字帽”，成为民营企业。
外界对这场股权变更有很多疑问。《南方周末》一位记者提问，为什么联想控股以100亿元的估值卖给泛海？按照联想控股最核心的资产——PC业务为主的联想集团，市值大约是300亿元，联想控股持股40%，算下来，仅联想集团的价值就已经是120亿元。
而联想控股是联想在PC业务之外，发展多元化业务的商业主体，包括投资、地产等业务，总资产会高于120亿元，为什么卖给泛海的价格是按照100元的估值计算？
记者独自发表一通计算，言下之意便是：联想是不是卖低了。柳传志的回答是，市值是会高低变化的，所以评估所没有按照市值作为标准。
此番回答，可能影响到一位“为自己代言”的创业者——陈欧，2016年聚美优品发布私有化邀约，以每股ADS7美元的价格私有化，比10日均价高出27%，但是不及两年前上市发行价的三分之一。陈欧说私有化是因为公司股价被低估，可聚美董事会出具的私有化价格也不高啊。
再回到沟通会当天，联想控股各业务线的负责人都有参加，掌管联想投资的朱立南、联想直投的吴亦兵、弘毅投资的赵令欢、融科智地的陈国栋，他们是联想控股的高管。以及子公司联想集团CEO杨元庆和神州数码董事长兼CEO郭为。（注：两位均为各自公司高管代发言）
他们均向外界阐释各业务线取得的结果。柳传志培养的管理层齐聚，记者的关注焦点，转向了柳传志的接班人是谁？当天至少有10个问题，是关于柳传志的接班人。没有明确答案，结果却又显而易见，朱立南是唯一进入股转后的新董事会的联想高管。
几乎从这一刻开始，联想集团和联想控股，不会是一个人掌握的事实，便浮现出来。联想再也不会出现像柳传志那般能够统领整体业务的人。
杨元庆拿走了联想的品牌和光环，却因电脑业务利润低，多项国际并购业务消耗了利润储备。其带领的联想集团，资产负债率，常年接近为90%。
朱立南忙着帮联想控股做资本积累，业务扩张、收缩、出售，几经折腾，联想控股最赚钱的业务是互联网金融。
至此，中国科技企业发展道路上惯用的方法论：先满足需求，再积累资本，最后发展技术的业务闭环，在联想再也无法成型。
强人退休，各自为战。