文|港股研究社
家电行业，正在经历一些罕见的变化：一边是产品价格持续上涨，一边是利润率却持续低迷。
来自行业监测机构中怡康的数据显示，2021年的六个月内，国内冰箱市场均价累计平均上涨13%，洗衣机市场均价累计平均上涨11%。但与之相对应的，行业利润率由2020年的7.8%下降至5.3%。也就是说，看似利润空间充足、动辄几千元的大家电们，原来赚钱并不容易。除了少数几个品牌，大部分企业做了一门“苦”生意。
这其中既有家电行业自身的特性使然，也有“外行”的竞争者争相入场的原因。在智能化概念如火如荼的日子里，新锐品牌们颇有群雄“围攻光明顶”、力战家电老巨头的气势。破局正成为家电行业各路玩家们的关键词。
家电行业，大象被迫转身
回顾家电行业的发展史，一路上的磕磕绊绊不算少：
2005年，家电行业利润率跌至0.61%冰点，《经理人》杂志刊文称中国家电产业迎来困境。
2008年，全球金融风暴导致家电行业产量销量均出现大面积萎缩，该年内行业利润增速由33.59%迅速降至个位数。
2015年，66个中国品牌集中亮相美国纽约时代广场，同期十一黄金周家电大促，市场业绩遇冷。中国青年网刊文表示“家电厂商正遭遇最近20年以来最暗淡、最困惑、最迷茫的拐点考验和挑战”。
2020年，疫情使原材料价格单边上涨、消费需求走弱、海运供需失衡，家电行业再度走入困境，甚至出现营收利润双下滑的局面。
2010年以前，当时的家电市场由国外品牌主导，国内品牌面临的主要问题是内需压力。之后几年，随着国产品牌的产品力和性价比提升，家电行业的格局也开始改变，但由于国内品牌始终围绕价格战、渠道战等手段抢占市场份额，加上家电制造属于重资产模式，与上游原材料价格关系紧密，增收不增利的情况出现也不足为奇。
也是在这个过程里，家电行业闯进了一批“野蛮人”。虽然美的、格力、海尔等巨头依然保持着线下渠道的绝对优势，但小米、华为等跨界厂商，石头科技、科沃斯、添可等致力于智能化爆款单品的厂商纷纷冒头。虽然它们在家电行业的造诣还远不能与老牌厂商相比，但却实打实地带来了一定的危机感。因为在这个时代，消费者观念开始从单纯的实用转向多功能、高颜值、智能化，传统的家电三大件冰箱、彩电、洗衣机的话题开始淡化，而石头扫地机器人、戴森吸尘器、添可洗地机这些新“大件”开始受宠——哪怕功能没有发生质变。
（图源：小米商城的家电页面）
除了单品，家电组合的流行观念也在生变。在家电整装领域，消费者开始重视全屋智能和搭配，追求一步到位式的购买方法，AIOT理念开始扎根家电领域。
然而，从家电行业“遇冷”的历史可以看出，家电行业内部要实现自我突破并不容易，探索不一定有结果。只有部分头部企业的尝试有迹可循。2014年，TCL发布了双轮驱动战略，即智能+互联网，产品+服务的双+转型战略和全球化发展战略。而早在2006年就开始发力全球布局的海尔，已经连续13年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。
在一个个案例的导向下，家电行业的破局道路，似乎已经呼之欲出。
破局：从打开卖家电的想象力开始
解决家电行业的困境，需要先跳出传统的家电生产与销售思维。如何做到？可以参照半路出家的小米、华为这些品牌，没有家电行业基础，它们为什么能够快速建立起自己的品牌形象和口碑？仅靠代工厂是不可能实现的，重点在于定位、产品布局、用户运营以及对应市场策略形成的“组合拳”。而在这个基础上，家电还能实现从产品到模式，一起“走出去”，完成家电行业的出海梦。
拥抱智能场景，抓住新消费群体
小米为什么从彩电、风扇、空调、机器人到插座乃至开关都要做？华为又为什么要推出“智慧屏”，直接无视了传统的电视品类？答案或许可以从传统家电行业转型的玩家代表里找到一些方向。
外界对海尔的印象里，“砸冰箱”事件让人记住了老牌家电对质量的重视。但在2015年，坚持传统路线的海尔走入了困境：冰箱行业持续走弱，空调业务受到龙头挤压，在渠道方面尝试的微商路线并不见效，当年中报收入与格力一同不及预期。彼时无论白电黑电，家电行业为增长乏力头痛不已。而现在，海尔智家的关键词画风变了：连续3年获BrandZ Top100品牌唯一物联网智慧生态品牌，4535件专利位居IPRdaily智慧家庭发明专利排行榜2021 Top100全球第一。
早年，很难想象家电行业能够在物联网、在智慧家庭方面有这样的成绩。互联网公司往往是转型的代名词，是打败传统行业的“后浪”，但当海尔智家这样带着传统气息的品牌找到了有效的转型路子，对后进入赛道的玩家反而有希望形成降维打击。原因在于深耕家电行业的公司往往在理念上落后于人，但在生产制造的硬实力和重资产，以及渠道建设上是领先的，问题是如何盘活它们。海尔智家冰箱、空调、洗衣机业务在2021年前三季度线上零售额份额分别为38.70%、13.60%、40.50%，线下零售额份额分别为41.40%、17.00%、43.60%。
家电行业的产品，正在从单个电器向场景化的生态组合转变，家电行业的产品力，也随之融入了智慧、一体化的理念。比如海尔智家在消费者推出了三翼鸟场景品牌，瞄准了消费者的“懒人”需求，在生产端投入智能工厂建设，甚至想要逆势扩张。
这也是智能化在产品生产上的体现，格力电器董事长董明珠之前在谈到利润率的增长时，曾明确表示：“你要看到我的变化，2011年、2012年的时候我的利润率才百分之六点几，现在我们的利润率翻了一倍。我们的螺钉，原来做几百亿的时候损耗是7000多万，现在做到1000多亿，螺钉损耗才200块钱，就是说管理产生了效益。”
此外还有服务，海尔智家旗下的高端家电品牌卡萨帝推出“七星级”服务，据悉这项服务在2016-2020年让卡萨帝品牌收入CAGR 高达32.7%。
毫无疑问，对新消费群体而言，科技、智慧家庭和高端服务才是真正有吸引力的优势。如果家电行业的内卷继续，那么朝这些方向“卷”自然比价格战有优势。而未来，家电行业想要谋求高利润，还得“卷”到海外去。
出海，从价格内卷中解脱
家电行业增收不增利，原因既是成本和费用上涨，也是因为国内竞争难以打开利润空间。出海看似解局有道，但也并不是搭建一条出海渠道就能实现百分百的效用的。早在20多年前，家电行业就有过第一代出海尝试：OEM贴牌，或者叫代工。
毫无疑问，代工的利润其实留给了品牌方，这是三种出海方式中曾经最流行的一种。还有一条路是与跨国品牌合作，彼时TCL和汤姆逊就采取了这种方式，或者与海外渠道建立联系，康佳曾经与沃尔玛、百思买等国际零售巨头合作拓宽渠道。但最终,出海一定会回到自有品牌发展的核心路径上去，正如前文所述，消费者的需求会落脚于产品，而对长期稳定的收益而言，只有品牌才能维系企业与市场的联系。
而即使是同样的核心，不同的品牌也会不同的道路。
近几年，家电品牌纷纷出海，海尔智家算是代表之一。2021年前三季度，海尔智家海外收入同比增长16.8%。它在海外产业链的动态其实道出了家电企业如何设计自己的出海策略：2021年，海尔智家新奠基欧洲冰冷互联工厂、欧洲洗碗机工厂，新投产印度工业园、欧洲干衣机工厂、欧洲工业4.0冰箱互联工厂。
（图源：金融界）
哪些信息最重要？第一，合适的品类，洗碗机、干衣机都是欧洲国家流行的家电产品，将这部分制造能力出海既有利于快速补充产能，又能控制转运成本。第二，全球布局，比如在欧洲留下重点品类的供应链，但在印度等综合生产成本更低的区域，可以布局其它产线。第三，只有淡季的思想，没有淡季的市场，一个工厂从奠基到投产的时间差可以达到9个月，现在的一切投入，都需要以未来的市场为目标。
尽管如此，像海尔智家的路线还是需要成熟企业才能够承担和吃透的。对新加入出海战局的企业，灵活或许更重要，走单品爆款路线先建立特定品类的独特优势，也不失为平衡投入与产出的好路。最终，出海能够帮助家电行业破除价格内卷的魔咒。2005那种0.61%利润率的光景，终将在行业开拓进取的步伐里逐渐远去。
结语
在大部分商业领域里，“做时间的朋友”都是一句格言。其中，家电作为生活刚需行业，可能在这件事上具有独特的发言权。过去很多年，无休止的内卷给行业带来的损伤是不容忽视的，家电行业确实保持了近20年的增长，但是这种增长带给人的感受，就像把一种策略重复了千百次。幸好，家电巨头求变的步伐越来越快。据埃森哲的研究表明，持续保持卓越绩效的企业，正是那些能够及时不断地跳跃到新增长曲线的企业。这个领域的群雄逐鹿，或许才刚刚开始。