文 | 产业家 斗斗
编辑 | 皮爷
2023年，HR SaaS 正式宣布成为存量市场。
在过去的一年，HR SaaS 赛道资本热潮迭起。一月，北森开启了上市之路；5月，薪人薪事完成3亿（人民币）D轮融资；11月，易路软件完成10亿（人民币）D+轮融资。可见，头部厂商逐渐进入成熟发展期。
然而另外一组数据显示，2022年HR SaaS 赛道B轮及以后轮次发生9起事件交易，在交易数量上与2021年相同。若将融资轮次聚焦到C轮及以后，2022年交易数量为5起，甚至比2021年减少一起。
此外，2022年HR SaaS 赛道后期轮次的融资金额也未实现明显增长。
一面是资本的青睐，一面是后期交易数量只减不增。HR SaaS厂商似乎进入了一个存量竞争的发展阶段。
在这种信号之下，一些疑问也随之而来：HR SaaS厂商真实的发展现状如何？未来的增长点在哪？
一、HR SaaS赛道的“内忧外患”
HR SaaS赛道主要有两种商业模式。一是以北森、肯耐珂萨等为代表的一体化模式。特点是覆盖了员工的选、用、育、留，实现了从招聘到离职的一站式人才全生命周期数字化管理。
由于一体化产品模块更为全面，大型企业组织架构复杂、人员数量多，因此通常选择一体化产品。
二是以易路、Moka、薪人薪事、喔趣等厂商为代表的模块化模式。产品专注服务于某一特定场景和环节，如培训服务、招聘服务、灵活用工、薪酬管理等，厂商业务聚焦、专业，可以满足企业在某些模块的个性化需求。
由于单模块厂商聚焦于某一垂直领域，对该模块需求理解深刻，可以满足对单一模块要求较高的大客户及功能需求少的企业规模相对较小的客户。
这两条路线几乎构成了HR SaaS的产业图谱。但一直以来这两种模式都存在一些短板。
众所周知，国内的企业管理水平与欧美发达国有存在一些差距，且数字化水平偏低，导致大型企业的标准化程度较低。对于大型企业而言，标准化的产品很难满足其需求，所以当大型企业部署HR SaaS软件时，十分考验其定制化解决方案的能力。
“HR业务的个性化程度甚至超出市场想象，薪酬算法、筛选流程、报表需求、审批流程等都各有不同。”北森CEO纪伟国告诉产业家。
对于一体化HR SaaS厂商而言，这意味着更大研发成本的投入。数据显示2019至2022财年，北森研发开支占收入的比例分别为38.32%、46.92%、38.21%和38%。投入占比高于模块化厂商。
再看中小企业，由于这类企业通常发展不稳定，预算不多，不舍得在软件上花钱，注重降低成本而非提高效率，所以付费意愿较低。这意味着模块化HR SaaS厂商很难产生规模化效应。
另外，很多小型企业甚至不需要购买HR SaaS，只需一个表格就可以搞定，最大的需求便是招聘工具，一般情况下这类企业更偏向于选择招聘平台。
一体化与模块化相比，后者需要企业花费额外时间来进行数据和信息的打通，增加产品使用成本，且各系统数据标准不一，很难进行数据分析。而前者可实现全模块打通，统一信息标准，帮助HR提升效能，聚焦业务目标，助力人力资源管理转型。
可以说，在客户需求的驱动下，一体化已是HR SaaS赛道的必然方向。但站在更大的视角来看，在这个赛道确定性方向背后，同样也面临一些隐藏的危机。
2022年5月，飞书发布了一款人事管理产品飞书people，该产品集成打通了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效与飞书OKR等多个人事管理产品。从某种程度上而言，飞书已然进入HR SaaS厂商们的发展腹地。
事实上，国内以飞书为代表的协同办公厂商，在技术、产品、生态上都有一定的优势。伴随着产品版图的扩大和一体化自研路径的推进，其在HR SaaS方向的优势将会愈加明显。
而在另外一侧，招聘平台也正在以招聘为切入口，利用自身平台的人才资源，不断在HR SaaS领域渗透，比较典型的如鱼泡网、金柚网等。
总体而言，当下一个清晰的信号是，在接下来几年时间里，一些规模小或是没有技术、产品壁垒的厂商很有可能面临互联网巨头或是ERP厂商的收购、并购。
从国内企业HR数字化转型的数据来看，已经具有实际的人力资源数字化经验的企业占比22.2%，对人力资源化转型持积极态度的企业占比70.6%，但认为自己已经成功实践的企业仅有3.2%。
厂商更需要思考的是，在商业模式、产品、技术之外，HR SaaS赛道本身真正的核心价值点是什么？
二、“一体化”最优解背后
2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整，整体撤销人才发展中心团队。
调整的原因是发现现有团队的定位与公司的需要脱节。其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。可见，人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。
正如张一鸣所言：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远”。
对HR部门下狠手的还有华为。
2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。而签发该文件的目的是分拆人力资源部。随后，新成立的“总干部部”，分担了HR部门的选拔、绩效、薪酬等职权。
而任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是，人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。
管理学大师戴维·尤里奇教授曾说：“人力资源管理的出发点，是能够与业务之间建立直截了当的联系，这才是有价值的人力资源活动。”
简言之，HR的价值便是赋能业务。所以当HR SaaS化后，它不应该仅仅是一个降本增效工具和一种服务，而是帮助业务成功。
其实，我们常常会看到SaaS为一些行业所带来的质变。例如客服SaaS让接打电话的客服人员变成了销售；采购SaaS让花钱的部门变成了赚钱的部门。
而这种变化的本质，是SaaS实现了与企业业务之间的连接、融合，实现了业务部门的成功。
一个事实是，没有和业务相结合的HR SaaS产品价值会越来越低，只有与业务紧密结合，提供更多产品化的服务，才能让产品更具有价值和竞争性。
然而这种结合，在HR SaaS厂商中，似乎鲜有人能做到。
一组数据是，在人力资源数字化各功能落地现状中，“管理和业务数字化转型并行，更贴近业务实际需求”落地企业占比仅为28%；高效办公，审批、公文、行政办公管理落地企业占比为54%，是为数字化转型落地占比最高的功能。
可见，目前大部分HR SaaS并未实现与业务的结合，更多地停留在表面的降本增效。
其中原由也不难理解，帮助业务成功，说起来简单，做起来实则不易。
例如，对于一体化HR SaaS厂商而言，其想要赋能业务。首先要实现HR、员工与业务的协同，即HR、员工和业务人员的一体化。但在不同行业、不同企业中，业务人员有可能是门店店长、生产线经理等。解决方案的复杂度可想而知。
就拿门店店长而言，首先需要厂商挖掘出门店用人的痛点。其次，需要厂商根据环节下的痛点设计解决方案，例如怎么参与招聘，找到自己想要的人；怎么让招到的人发挥最大的价值；在门店人手不够的时候如何调配人员......这其中考验的不仅是产品、技术、行业经验还要有HR 赋能业务成功的思路。
短期来看，即使是行业的佼佼者，仍需要长期的摸索和实践。而只有企业客户感受到HR SaaS真正为业务带来成功和价值，才能提高企业的付费率，实现规模化发展。
值得期待的是，一些厂商早已意识到这一点，开始进入实践阶段。
三、HRD不再是唯一「买单人」
PaaS平台、无代码平台为HR SaaS 赋能业务成功，提供了一些新的思路。“HR SaaS 赋能业务成功”，单从字面来理解，在这个流程中涉及三个角色：HR、人才和业务人员。
一直以来，HR一直是这个人力资源管理流程中的主导角色，连接人才，人才继而连接业务人员。但是，这三个角色之间并未实现真正相互协同。
解决问题的关键便是HR SaaS厂商需要将业务人员融入人力资源管理流程中。但正如上文所言，千行百业中就有不同职能、不同需求的业务人员，这是HR SaaS厂商首先需要解决的问题。
从各个HR SaaS厂商赋能业务成功的实践路径来看，与其商业模式紧密相关。
一体化HR SaaS厂商注重人力资源管理全流程的打造，所以会选择“叠加”的方式。
例如北森首先基于paas平台，把业务人员纳入人力资源的场景之中，继而在一体化产品架构之上，搭建了门店店长、业务经理、HRBP的工作台，一些标准化需求，角色可以基于低代码平台自行搭建工具。
另外，还搭建了CEO和数字化人才两个驾驶舱，后者基于PaaS平台将员工数据集成，构成能力标签。前者可以实现多维度搜索，精准找到人才。
而模块化HR SaaS 厂商更注重人力资源管理流程垂直环节的打造，主要以“组装”模式。
例如，以薪酬管理为核心的易路，将自身能力模块化，继而打造了一个无代码平台，在这个平台上业务人员、HR等角色都能基于不同场景、不同功能、不同需求组装成一个适合企业管理和运营场景的应用。
总结来看，一体化厂商主要基于PaaS平台不断补充、完善各种能力，模块化厂商则主要是通过无代码组装、搭建能力，可以为任何角色迅速部署应用，实现高度定制。前者注重业务人力的一体化，后者则注重业务人力的融合共创。
然而，这两种实践路径都存在各自的短板。正如Moka相关负责人所言：“企业客户的需求是非常多样和分散的，不同的需求需要不同的产品和解决方案，没有一种产品和解决方案可以满足所有客户需求。”
过于标准化的一体化产品，无法敏捷地响应企业复杂的个性化需求，当一体化HR SaaS厂商收到客户个性化需求时，往往会选择在原有的产品架构之上不断叠加功能。但及时是这样很多时候无法解决客户所有个性化需求。
而模块化产品，在具体实施过程中需要不断和客户原有系统打通，这个过程中，还要面临数据的流通、集合和安全问题。
不过，面对这些问题，如今一些新的尝试也在出现。比如最近的动作是，Moka、肯耐珂萨相继宣布与百度类ChatGPT应用“文言一心”达成接入合作。
“接下来的重点是完善和丰富产品核心能力，覆盖更多的产品使用场景。比如在类探索ChatGPT技术上的相关应用。”Moka相关负责人对产业家说。
从技术应用来看，ChatGPT可以帮助业务人员更加准确地搜索、解读人才标签，以此找到与业务适配性极高的人才。
另外，HR SaaS与ChatGPT的结合下，HR SaaS厂商很有可能转变为企业“数字人才”的制造厂商。彼时，HR SaaS与业务成功近在咫尺。
四、谁在成为中国的“IBM+ Workday”？
从北森基于PaaS平台，实现HR、业务经理、员工的一体化，到易路让业务人员自行搭建搭建HR数字化工具。在这个过程中，可以发现，HR SaaS厂商不仅仅让HR赋能业务成功，也承担了类似于流程梳理、设计组织结构的咨询公司的角色。
一个HR SaaS厂商的破局点正在显现。
“HR可以更深入的从业务视角出发，去设计组织结构和管理系统。”Moka相关负责人告诉产业家。
事实上，在HR SaaS领域，很多大型企业人力资源管理的流程并不清晰，阻碍了数字化的实施。
一个案例是，某企业随着业务发展，规模不断扩展，人力资源管理逐渐变得吃力。因此选择了一家知名软件公司的HR SaaS应用，以此实现降本增效。
然而，上线后发现员工的数据无法方便地复制到公司数据管理平台进行数据分析，并且存在数据安全问题，反复沟通无果后，管理者做出决策更换该应用，并对数字化部门主管说，今后公司一律不用SaaS应用。
造成这种结果的原因，则是数字化部门未尽快制定SaaS应用及数据安全的标准规范。
对于HR SaaS而言，中、大型企业的需求在于降本增效，更加希望通过数字化引进一些先进的管理理念。正如IBM数字化转型伙伴体系，为客户提供战略咨询、组织结构调整等全方位服务。
这种需求，不仅仅存在于HR SaaS 赛道中，而是几乎存在于国内所以SaaS赛道。例如客服SaaS厂商帮企业将客服融入业务；采购SaaS厂商帮助企业将采购融入业务......
值得注意的是，在欧美国家，这类战略咨询、流程管理、组织架构调整都有专门的咨询公司提供，诸如上文提到的IBM，或者普华永道、埃森哲等。在国内，也有类似公司提供咨询服务，例如华与华、君智等。
然而，无论是国外还是国内，这类咨询服务公司的服务费最低也要200～400万，最高费用可达几千万，甚至上亿。
任正非曾说过：“华为的成功在很大程度上是人力资源的成功。”但在成功的背后，华为从1996年开始，累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金。从而进行企业管理体系的改革，其中就包含打造人力资源管理体系。
对于国内一众中大企业而言，根本无法承担此类高昂的咨询服务费用。加之，国内企业普遍数字化水平较低，所以致力于帮助企业数字化转型的厂商，尤其是SaaS厂商，在助力企业数字化转型的过程中，便承担了这个角色。
毋庸置疑的是，这无形中为数字化厂商增加了服务难度，也让企业数字化进程减慢。从这点来看，国内企业特有的定制化服务，其实与咨询服务十分类似。
但站在另一面来看，也为HR SaaS提供了弯道超车的机会。
一直以来，中外HR SaaS厂商发展无论是体量、还是盈利都存在巨大差距，Workday作为国外头部HR SaaS厂商，一直是国内一众HR SaaS厂商对标的发展方向。
但在国内的商业环境下，未来，梳理流程等咨询管理能力，或将成为HR SaaS厂商的重要竞争力，国内HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下，或将迎来新一轮增长。