编辑｜一财商学院
在今天的中国商业场景下，消费周期和数字经济迭代的关口上，中国企业的经营面临着多平台、跨平台，多场景、跨场景的问题，有没有一种力量愿意帮助企业解决？这种力量需要三个要素——
第一，它应该有丰富的数字化实践做支持，一财商学院核心团队曾运营管理百亿在线GMV，深度调研29个中国产业带。第二，通过学理性的归纳，对案例进行框架性的整理和梳理，这需要注入学术基因、专业基因。第三，面对多平台，持平等、中立、客观的态度给予解答，这也是第一财经20年来，在中国商业世界所保持的立场和一以贯之的价值体系。
以下为秦朔（人文财经观察家、秦朔朋友圈发起人）、王小毅（浙江大学管理学院双专副院长）、陈永捷（一财商学院教务长）对于全域DTC模式的解读。
DTC模式的效度、限度与下一步
分享人：秦朔（人文财经观察家、秦朔朋友圈发起人）
1. 营销是一本永远的大书
丹尼尔·贝尔在几十年前就说过——新的趋势，就是经济逐步转向生产那种由文化所展示的生活方式。什么样的平台展现的生活方式更生动、更鲜活、更加跟用户有粘性，那么用户基于这样的一个文化所产生的生活方式，进行的采购购买，它的效率就会更高。
菲利普·科特勒说——可能marketing这件事情一天就可以学会，但是你要用一辈子的时间才能够真正去掌握，因为它确实是与时俱进的一个产物。
2019年，我在北京跟科特勒先生做过一次交流，那个时候他就说过去他那个年代的很多理论方法其实都需要更新，比如说营销管理里面，过去经常会谈到广告，但当时他跟我讲，自己现在看到广告也会跳过去，所以怎么去解决这个问题？他说，要更多地运用一些KOL，比如一款红酒可能要找很好的在红酒领域有信用的人，去品鉴、去分享，然后用这个去到达别人，才不会被“跳过”，这就是影响者营销。
科特勒还有一个观点，我觉得跟DTC，特别是第一财经、一财商学院发布的“全域DTC报告”很有关联——marketing更加依赖信息，而不是推销，所以他讲到过去竞争主要是货架，如果你进了沃尔玛这样的渠道，可以通过货架的占有就把竞争对手挤出来；但今天货架是一个无限的概念，在数字化的平台上。所以今天年轻的创业者会不走这条路，而直接获得用户信息，然后通过互联网把产品卖给自己的用户。包括现在开始用算法去形成深度的顾客洞察，变成相应的营销策略。
2. DTC的精髓是触达消费者的过程中，发现真正的需求
我最早关注DTC模式，其实是美国的一个品牌allbirds，两个年轻创业者，希望去做一个鞋子。他们不是马上去想着进什么渠道，或者市场上有什么竞品，然后根据市场的竞争结构寻找一个差异化的目标，然后进入。他们想的是能不能有一些方法，在洞察阶段就去发现一个产品的概念，所以他们做市场洞察的时候，想到了一个概念叫less formal，不那么正式的概念，所以找到了澳大利亚羊毛，再加上桉树纤维，然后SKU非常少。最早在一个众筹平台上，发布了一个概念叫the wool runners，羊毛做的跑步鞋。
很多人理解DTC是用什么方法最快速到达消费者、获得消费者反馈、提炼产品概念、共创，然后到达消费者的那个东西就是他想要的。所以不用去sales，marketing的本身就是他想要的。但事实上这个心态就太急太快了。我为什么讲DTC的效度跟限度，是说这样的一种理解是非常浅表的。
但是allbirds当时推第一款产品整整有14个月，一直就是线上只有一款产品，他为什么把这个量控制得特别小？因为他要在打造第一个产品的过程中，跟用户去共创，他要特别小的批量，用户有一些反应就去改，用户想有更多SKU，是通过颜色来更新。整整花了14个月，觉得这个概念是没有问题的，非常好了，才开始真正去扩充。
这种做法有两个好处，第一，在跟用户不断互动的过程中能深度把握用户需求，最终形成了在彼此交互中非常有独特性的定位。第二，形成了一批非常忠实的粉丝，这些粉丝会帮助他真正进入市场的时候，完成冷启动。
他进入中国的时候也是跟太古里合作，在中国一开始只准备开四家店，我觉得这是我们应该去思考的核心问题。我认为DTC的精髓不是在于直接触达了消费者，而是真正通过触达消费者的过程中，发现真正的需求。
3. 如何找到用户和满足用户需求？
怎么去找到用户跟满足用户需求呢？这就是营销的最基本的一个定义，我觉得在杰克·韦尔奇那个时代，认为是“杂货店的心态”，因为每天跟用户面对面，他怎么微笑、怎么抱怨、有什么表情，是觉得贵还是其他，都很清楚。
在一个小而美的自然主义市场经济下，杂货店可能是一个最好的DTC方法。在过去的一个多世纪里，主要是工业化时代的市场方法，特别是宝洁最早成立的市场调查部门，到现在营销差不多就是100年历史。
但在中国，在过去的20多年，就是互联网时代的市场经济了，最突出的特征就是在线，在线这件事发生了。怎么理解DTC在线？我在几年前跟王坚博士交流中，他讲得特别有意思，他以前在微软工作过。
微软每一款软件上市前都要做“可用性测试”，在软件装在光盘里的时候，最常见的做法是，让普通用户进入专门的可用性实验室，大家使用同样的软件，通过装有单向玻璃的观察室、摄像、问卷等各种检测手段，记录用户的行为。有时，微软团队甚至会在用户的办公室，现场观测他在那个场景下的软件使用行为，以保证场景的真实性。最后，通过数据的统计与分析，找到软件设计上的缺陷，反复修改多次，产品才能发布。这是离线时代唯一可行的办法。但能观测的用户数量有限。
人们习惯上网后，微软在Office 2003软件中使用了一种技术SQM，设计人员只要事先想好需要了解什么问题，就可以根据这些问题写好代码，软件会自动通过网络把相关数据搜集好，传回微软。数据反馈变成常态化。根据一项记录，Office 2003发布以来一共搜集了13亿个使用片段，微软因此第一次知道Word2003中最常用的五个命令是粘贴、保存、复制、撤销和加粗，这五个命令加在一起占了所有命令使用量的32%。在线是DTC的前提。
以上是我对于过去的DTC的一些理解。第一财经商学院发布的《中国企业全域DTC洞察白皮书》是从全域人群洞察、数字化产品创新、全域数字化营销、数字化私域运营、智慧供应链的优化，以及全域DTC的组织演进去展开，这个组织不仅包括了员工的数字化能力提升，还包括了组织变革力等等。我认为它提供了一个经营全域化和运营数字化背景下的确定性路径。
DTC不是万能的，但是没有DTC是万万不能的。它不仅仅是营销，涉及到了供应链、涉及到整个组织。我认为所有企业，特别是to c的企业，一定都应该去关注这样一份报告。
前一段跟一个服装企业交流，他们反思起来，过去这些年犯了两个很大的错误——第一个是做电商太晚了，因为他们的经销商体系很排斥电商，所以他一直到前年才在天猫上开了旗舰店，而且光是价格问题就花了很长时间去解决。这个时候，其实整个全域的概念、流量已经发生了很大的变化。第二，错过了线下在mall里面开店，这样的话就变成都是传统经销商的街边店，没有入驻mall，无论是流量还是品牌形象都受到很大影响。现在反思补课已经有点晚了。
4. 要防止对消费者理解的简单化和浅表化
下面我为什么要讲到一些限度，或者说能不能用很简单化的方法去理解DTC？举一个例子，野中郁次郎的一本书叫《创新的本质》做了很多企业的案例研究，他们当年讲了一个案例，就是三得利饮料，这个团队1996年成立的时候，领导为成员制定了三不规定：不要随便取名字，不要随便搞设计，不要随便确定实质内容，而是要开发运动饮料，对标市面上的两个品牌。彻底研究两大模仿品牌后，最终确定产品研发的重点：不是增加饮料的成分，而是促进人体内废物的排泄功能。
4年前的主题“生产优越的补水性、真正符合现代人口味的运动型饮料”，4年后转变为“一种值得信赖的身体均衡饮料，当你感到有些吃不消时，它能够在不注重养生、不规则的生活中保护现代人的生命”。
讲这样一个案例是说，我们可能会把理念表面化了，甚至对它庸俗化了，所以直接到达消费者只是形式，实质是能不能服务到底，能不能揭开表面的面纱，寻找真正的理念。
直接到达消费者是容易的，但让他产生好的体验并不容易。比如航空公司的积分、家电企业的券，他用一些方法直接触达我，但当用户真正需要享受服务的时候，非常的繁复。
大概三四年以前，我加入了超过十个新消费品品牌的私域群。我就想看看他们怎么做私域运营的。但我发现大部分的私域运营，全部是最后搞一个机器人，每天打折、向你买赠、促销。包括我们很多新消费的品牌，原来我对他很有好感度，我觉得很酷。但最后给我的感觉就是在清货？所以to c的内容，要能做好并不容易。
其实比如说我认为喜茶做的很好，因为喜茶把一个包装盒，一个店的设计，以及公众号上的每一篇文章的展示，都当成是DTC的界面、体验，它的稳定性、一致性是非常好的。最后我退了很多私域群，但是喜茶的公众号会经常看，因为我觉得他充满了创造力。
如果说你用了各种各样的方法，尽可能地去投放，找到所有的潜在的用户。如果你都没有去考虑，跟他真正触达的那个界面，要传达的到底是什么，那并不是真正的DTC。
D很容易，但是你在公域私域中究竟要表现什么，往往不一致，所以要防止对消费者理解的简单化和浅表化。要防止把DTC变成一种简单的刺激跟反应，讨论DTC，下一步要考虑到底什么是战略性的DTC还是战术型的，是深度的还是浅表化的，还是纯粹智能推荐？还是说要做一个优秀的企业，要有优秀的产品跟服务。
我们在考虑DTC这个方法的同时，要意识到实质是重于形式的。真正的DTC的态度、敬畏感，以及真诚地要帮到消费者，为消费者创造产品和服务体验的追求，极致的精益求精的追求，这种东西比一切形式更重要，最后才是真正的行动。
去虚向实的中国数字化品牌逻辑
分享人：王小毅（浙江大学管理学院双专副院长）
1. 那些实现40%以上增长的快消类企业，他们做对了什么？
过去三年，尽管大家在经历疫情，这也是一个小周期。我们一直在做一件事情——寻找这三年来能够做到逆势40%增长的企业，他们到底做对了什么？关键是他自己还不一定知道做对了什么，所以这三年我们总结了很多这样的经验。并且还在持续找这样的企业，里面很有启发。我大概总结了这几个特点，也算是阶段性的一个研究成果，跟大家分享。
第一，有高度的渠道亲和力。比方说跟中间商之间的关系，大量让利给中间渠道和自己的经销商体系。经济越困难的情况下，越要抱团，越要让利给别人，而不是把利润都拿过来，这点很关键，要大家联合起来去抗击风险。
第二，聚焦小类目去做透。很多小类目不见得是小市场，过去为什么不关心呢？过去大家觉得市场足够大要抓大的，反而留下了很多小的利基空间，这些值得深挖下去。
第三，区域化。如果在区域化和全国化两个之间选的话，我们发现做区域化的机会更大。区域化市场风险小，同时能够更好地在小类目下击穿。
第四，异业抱团。这也是区域化带来的最大好处。因为我们在一个区域内跨行业的资源是可以整合的，可以形成一种合力。
第五，要建立高度的供应链壁垒，很多人走错了一个方向，当日子难过的时候，第一考虑的是削减供应链成本。错了。一旦供应链成本削减，意味着壁垒会变小。很多利润的背后是成本，利润的提高不是靠削减成本，有时候恰恰相反。利润的提高是因为你提高了供应链成本，你愿意为供应链有更多付出，自然就能在供应链领域塑造一个很高的壁垒。
举一个例子，一个服装企业逆势40%增长，我说你为什么能做到？他跟我描述的是因为设计好，具有很多拼接元素，把很多重金属、时尚元素，通过服装面料的拼接设计出来，非常好看。我反问他，真的是因为设计做的好吗？按照我理解，服装行业这种设计没什么高科技，如果要模仿，分分钟的事情，是因为服装供应链不愿意做这种拼接面料。成本太高，吃力不讨好，没有哪个供应链愿意搞这种成衣制造。
为什么你的供应链愿意给你做呢？因为你给的代价足够高、订单量足够高，所以你能做出这批衣服来。反过头来可以想象一下，你的供应商还能接到其他订单吗？接不到，他只能为你服务。所以你们可以结成一个更紧密的同盟，路可以走得更远，很多时候能够形成壁垒是你真正让利给别人所构建的牢固合作关系。而不是整天想着别人的投入来获得自己的利润。
第六，大家今天讨论私域，私域的本质不是让你拉一个群，是让你真正能够面向自己的客户，能够把数据打通，在基础上了解他的需求。
第七，聚焦生活方式。很多是生活方式我懂，大家都在说，但是如果让你二选一，你获得业绩的拓展是聚焦于品类拓展，还是生活方式的拓展？我会更建议大家选择生活方式的拓展。很多人受过去营销理论的影响，总是希望采用一种品类拓展的思路，做了羽绒服就可以做防晒服，做了防晒服还可以做其他的品类。但是你忘了消费者要的是什么，他要的不是一个品类的整体购买，他要的是你的这种调性。
最后一点，科技赋能。任何创新如果不能建立壁垒的话，你分分钟就会丧失它。那么最大的壁垒红利一定来自于科技赋能这一块，一定要不惜代价去驱动，这是个唯一的正确答案。所以围绕这些特点，我们构筑了今天跟大家聊的问题。
2. 互联网能否打破零售车轮率？
熟悉零售的人应该知道，有一个亘古不破的铁律，叫做车轮率。以欧美为例，一开始出现的零售业态叫做杂货店，分散的夫妻老婆店；然后集中为百货公司，集中业态；百货公司发展一定程度开始延伸出加盟店和连锁店，加盟连锁到一定程度以后，开始催生购物中心；一定程度以后又开始催生社区店和便利店，分散的。所以很多人说，现在中国的零售是不是又开始走向集中化模式了？
然后有人提出，互联网有没有打破这种魔咒，使得零售不再会绕着圈子走，因为折腾不起，那这个时候我们要想一个基本问题，推动车轮率的根本原因是什么？如果以线下为代表的话，是零售租金的涨幅。当一个业态集中以后，租金就会大幅度提高，高到你难以承受，你一定需求新的业态。
互联网能不能打破这个铁律，取决于互联网的租金是否还在起到作用，也就是流量成本。如果流量成本逻辑还存在，那么互联网一定也是走车轮率的。我们设想一下是不是这么走的——淘宝分散的、天猫集中的、微商分散的，再严选？严选集中的，再直播分散了，按照这个逻辑推测，不管线上线下，下一步一定是往集中，因为分散的流量成本也越来越高了，反而集中才有更新的机会。但能不能打破它，那一定是要走出一条非流量驱动的增长模式，才可以真正的打破它。
3. 中国商业发展中品牌经营四个阶段
怎么能又走出非流量增长模式呢？我总结中国整个营销模式的发展演变一共就是四大周期——
第一个周期，经销商模式，所有货是卖给经销商的，没有能力去对接终端用户，所有的管理是集中在中间商逻辑的，也不能说不会数字化转型升级，中间商管理也会转型升级的。比如说渠道的管理，对市场的监测，以及建立一种更紧密的经销商合作体系。但这种模式有个致命缺陷，整个推动是基于库存推动，所以压货给经销商是营销的主要的方式。经销商用他的办法一层一层往下分解以转移成本。
也就是说，我们过去面临着30多年的快速发展，如果要仔细回溯的话，会发现大量的产能过剩，但是产能过剩并没有真正在经济上体现出来，是因为经销体系分散了极大的产能过剩压力。后来互联网加入进来，比方说刚刚完成的双十一，很大的历史重任就是帮助大家去库存，这个对于企业来讲是非常重要的。但我们按照这个周期逻辑来讲，已经走过这个周期了，今天我们叫高质量发展。
第二个周期，我们绕开中间商，直接对应零售终端，可以真正抓住市场了。但是如果按照传统的中国零售终端的逻辑不是这么好对应的，尤其中国的商超体系，想进入商超体系谈何容易，有合作费、上架费、条码费、入场费、节日促销各种费用，企业不堪其重，还不如原来那个周期。所以导致企业没有办法，只能慢慢演化出一套新的营销方法。这套营销方法基于品牌逻辑，没办法在零售终端跟消费者建立联系，就用广告投放大单品跟消费者建立品牌联系。比方说定位营销，让消费者在终端零售主动找我，以此来绕开终端零售的限制。这是第二阶段很多企业绕不开的一个魔咒，压力比第一阶段还要大。
很多企业因为得利于电子商务，尤其像阿里平台，进入到第三阶段。这里面最典型的模式就是DTC，可以借助平台直接绕开传统终端零售的限制，直接建立客户档案，直接面向消费者需求进行产品开发，而且在广告投放上也可以做到千人千面，更加节约成本，实现更高效的发展。所以第三阶段是很多企业真正转型的一个机会。
未来有没有第四阶段周期？当然有，我们称为大数字时代。通过大数据，通过在线化自动处理，通过人工智能自动生成。这个时候的营销做法不像过去一样力求精准。过去总是希望力求精准，做错了就失败了。但今天有了数字化体系以后，我们可以快速迭代和试错。类似于我们在证券市场上所做的量化交易，用量化交易来代替价值投资。未来市场是怎么样，不需要经过精准的策略分析，而需要一个快速试错机制。以快打慢。
但是好不好呢？对企业来讲，风险可能会降低。但是如果企业都采用这样一种方式的话，我们的整套商贸流通体系会变得更加不稳定。谁也不能掌控潮流的发展方向，因为都是基于快速试错逻辑完成的，是否是消费者需求很难确定。我们会进入到一个更加高度不确定的时代。
如果进入第四阶段，对于很多企业来讲，在这样的背景下，他面临很重要的抉择——选择什么样的目标？细分市场的问题。
4. 3+10消费结构
如果把问题不断简化，中国的目标基本上就是3加10的市场——3亿人的中高端用户和10亿人的普通用户，这是天壤之别的两个市场。我们很多企业把他们混在一起去谈营销转型升级的时候，就会碰到理论上和实践上的双重困难。理论上的困难就是到底什么样的方式能够真正提升营销效果。比方说品牌溢价到底是否对准，围绕生活方式到底是不是一条可行的路线？你很难说这一定是对的。
但是如果按照这两个市场区分很清楚，3亿人强调更好的品，关注健康调性、科技驱动以及圈层营销，这是他们想要的。10亿人他们想要的是极致性价比、极致供应链、极致的管理，成本管控。
其实3亿人要的并不完全是品牌溢价，要的是保供体系，你做的是保供，在保供基础上建立消费者信任，这是做品牌的逻辑。但是3亿人的逻辑是做小圈层营销和满足他们生活方式升级的要求。这两个都是对的，但是你只能选择一个。所以比较遗憾看到很多失败的例子是在3亿人里面做10亿人的模式，在10亿人里面做3亿人的模式，可能方向就会发生偏差。
前面讲到了我们能够打破魔咒逻辑，跟DTC的发展也有很大关系。这里面就是整体运营的成本和效率问题。我不大喜欢纯粹讲营销，对于一个企业来讲，营销是整个供应链的组成部分之一。所以当一个企业聊营销数字化转型的时候，其实聊的是供应链的转型升级。从这个角度来看，会发现营销实际上有助于提高供应链效率。
5. 全产业链的更低成本 + 更高匹配
有两个成本很关键，一个叫信息成本，一个叫履约成本。我们过去从供应链的角度来讲，更多考虑的是履约成本，也就是中间的价差。从营销角度来讲，我们考虑的更多是信息成本，也就让买家和卖家之间可以做精准匹配。但是对企业来讲，这两个成本都很关键。未来的企业需要什么？需要全产业链链的更低成本加更高匹配效率，这两个同时具备才比较合理的。
传统的货架电商按照我的理解，仅能做到信息成本的降低，也就更高匹配，但是履约成本方面改变的比较困难。即时零售它其实能够触达履约，但对履约的真正成本改良很少，提高的是履约体验效率，以美团为例，雇1万个人和雇十个人，人均劳效是不会发生变化的，因为靠人力堆出来的，它没有提升效率。1个小哥给你送货，10个小哥送货，本质上没有变化，只有在体验上让消费者更好了，还没有真正触达履约成本。
但是仓储零售就会体现供应链规模经济，以及哪怕社区零售，在局部也是最优化的，比方说一个社区团购，它能够在这个社区里面比大平台更精准了解这个社区的需求，所以给这个社区供货不太会产生库存。但是如果一个平台做这件事情，又意味着更大的数据消耗，更大的库存支持，才能够做到为某个小区做更精准的配送。从这个逻辑上来讲，容忍毛细血管式的商贸零售的存在，对于整个社会经济运行来讲，是起到很关键的作用。
有很多这样的例子，我们经常说一瓶水的生产成本可能只有10%，大量的利润都被中间渠道拿走，就搞得中间商很罪恶，好像没有贡献价值，实际上真的是这样吗？最大的问题不是供应端利润比纸片还薄，恰恰相反是零售端利润比纸片还薄，导致消费端无力做重大创新，倒逼供应链改革。我们仍旧在走供应链库存驱动，不断降低价格，不断减少零售端利润。中间的利润过大，两头利润都少，所以我经常呼吁要让零售商的利润提上来。
在DTC问题下，我们做数字化转型有四句话——要善于将人员的经验抽象为算法规则；企业要打造数据驱动的精益运营能力；通过这样的方法能够长期保持价格力，价格力最关键是将商品毛利让渡给消费者，不能因为你的效率高了，自己获得过多的溢价空间，要转移给消费者；最后，要持续为消费者提供质优价实的商品或者服务的体验。
《中国企业全域DTC洞察白皮书》的核心思考与解读
分享人：陈永捷（一财商学院教务长）
1. 当下是消费者决策碎片化的时代
《中国企业全域DTC洞察白皮书》总共调研了将近200家企业，我们会问管理者，在今年数字化经营的环境中，你觉得最大的挑战是什么？大部分人讲的问题跟我们一开始的预设非常不同，比如组织管理、渠道治理、数字化产品创新、数据中台等。但最多的是，后疫情时代，我们更加看不懂我们的消费者了。
举个例子，我们去了一家快消品集团，这个集团有两个品牌，一个是高端美妆护肤品牌，一个是新锐口腔护理品牌，客单价在二十块钱左右。在数据中心调研时，数据中心负责人说道，从今年上半年开始到618前，有一款漱口水在电商平台的转化率从5%-6%逐渐下降到4%-3%。
这家公司本身有着非常强的数字化运营能力、全域营销能力和电商运营能力。通过数据，他们发现投放没有问题，引进人群也是产品定位的精准人群。大量消费者有多次浏览、收藏、加购的动作，但就不下单。于是，他们就去改主图、主图视频、详情页、调整售前客服话术，但都没有明显效果。一直到618大促，公司采用大促破价行为，才成功把销量做上来。但618结束后，一到平销阶段，转化率再次下跌。
另一个高端美妆品牌，因为当时小红星还开着，可以直接从小红书清晰地看到流转到各大电商平台的人群数据。从站外种草，到平台内搜索品类、品牌词、产品词的大概占比，转化成交率大概在60%。
数据中心负责人发现——虽然品牌不同，但数据中心可以把品牌打通，把中端产品，漱口水的购买人群和高端美妆的售后人群数据拉通后发现，两个人群的重合度很高。
在今年，尤其是中产和Z时代人群中，会出现一种不稳定的消费现象。同一个人的身上会同时出现消费升级和消费下沉。这是一种分化，中国也即将进入M型社会，高消费人群和低消费人群将越来越多，中产消费力将下降。但我们看到的是，在大M型社会下，还有一个小M，这个小M就是中产在非常不稳定的情况下，在乎极致的性价比。比如一般快消品，他们会去比价，在乎性价比。但对于一些能够给他们带来情绪价值、带来兴趣、满足生活追求和生活品质的商品，他们愿意付出品牌溢价。
这就是为什么，很多品牌觉得消费群体越来越难以研判。举个例子，我们做用户数据打通的过程中，会做用户归因。在用户归因的过程中，会对用户的整个串联行为进行分析。再结合平台的算法模型以及标签仓库给消费者打标签。但如果一个人在一个平台上，既追求极致价比，又追求品牌溢价，那么他在平台上的标签就是混乱的、分化的。这对品牌造成非常大的影响，即消费者决策碎片化。
我有一个很好的朋友，是一个妥妥的中产。今年双十一，他要买一台台式机，据我以往对他的了解，他一定会去京东或天猫官方旗舰店购买，但他把配置全部看清楚以后，选择了极致的性价比的拼多多。
同样是这个人，在小红书种草了国产的大游轮，但没有在小红书店铺购买，再去天猫、京东看了之后，最后在天猫订购了春节期间的一个房间，大约一万多的价格。我问他不直接在小红书购买？他说，小红书上虽然有很多旅行社的笔记和店铺，但我更希望去官方旗舰店购买，因为我更看重服务和官方背景。
这就是为什么在中国目前的数字商业生态中，我们要去做消费品企业的数字化转型。我们在面对消费者碎片化需求的时候，没有办法像欧美的DTC模式一样，建一个独立站，通过搜索引擎、社交平台，去规模化的、去低成本的获取流量。任何一个中国消费品品牌，必然要面对一个复杂的数字商业生态，包括电商平台、内容平台、社交平台和线下直营渠道。
2. 到底什么是真正意义上的DTC？
如何研判一个企业是否在做DTC？在调研中，有一家企业的观点我很认可。如果企业的根本战略不是基业常青，而是为了快速卖货，它不会考虑DTC，而要考虑渠道。比如有一个达播带货数据很好，他的数据能否沉淀在我的平台上无关紧要，只要能卖货就可以，不会去关注DTC。但是如果企业真正的想做一个品牌，DTC就是品牌的原始动力，消费者的需求是企业经营决策的引导。
决定品牌如何运营DTC的核心逻辑是，能否在这些平台中进行消费者的识别洞察和后续的私域运营等，包括线下直营渠道，经销商与品牌间可以是投资关系、联营关系或托管关系，可能经销商不管经营。这是在中国做全域DTC必然要面对的现实。
按照这种逻辑，中国的数字商业是什么时候开始真正的进入到了DTC阶段？即品牌想获得对消费者识别和洞察的时候。平台什么时候可以让品牌精准识别和洞察消费者？平台通过数字化运营工具支持品牌的消费者洞察需求。从这个阶段开始，在中国复杂的平台经济下，复杂的数字商业生态中，真正开始了DTC的探索。
早在2016-2017年时，不论是天猫还是京东、到现在的小红书，都在帮助品牌探索消费者运营方法论和消费者运营工具。我们认为是DTC 1.0阶段。
第一阶段产生后，对很多品牌带来非常大的挑战，虽然沉淀了大量的一方数据，但并不清楚如何分析这些数据。这个阶段出现了围绕数字商业平台的规模化消费者运营生态集群。最突出的表现是，品牌不断构建自己的数据中心，提升数据运营人员能力。但是在平台和品牌的伴生关系中，产生了一些新的生态玩家，比如ISV数据咨询公司、具备数据能力的TP等公司，也包括帮助品牌做私域运营的SaaS产品和私域服务公司。一个新的生态集群诞生并逐渐发展成熟，这是DTC 2.0阶段。
3.0阶段是帮助品牌构建看板，赋能提升人员能力，真正的让品牌数字化能力应用在经营的全流程当中。我们认为从2016-2017年，从天猫产生了数据银行、AIPL的消费者运营工具和模型后，到现在发展到3.0阶段。现在很多做得好的品牌，已经能在全域DTC 3.0阶段，有效的通过DTC提升整个运营效率。
大家可能关心一点，这点是怎么来的，我们做了很多调研，在194家企业中，已经在做全域DTC经营且有3年以上经验的占比约67%。我们并没有给这些品牌赋能，在调研之前也没有告诉品牌们我们认为什么是DTC渠道。就按照个人的理解，觉得哪一些是最重要的DTC渠道。换言之，哪一个渠道能够让你真的洞察识别到你的消费者，并应用你的消费者数据。
第一是直营门店，第二是天猫，第三是抖音。品牌会员体系指品牌的全域会员，不是某一个平台单独的会员。出乎预料的是，很多品牌认为直营门店是对消费者洞察效率、质量各方面效果最高的渠道。
此外，品牌认为哪些指标是可以有效评判目前DTC运营状态和质量？品牌们认为有五个维度：消费者在购买时主动搜寻品牌、消费者对品牌有特定心智、消费者主动在内容平台分享使用心得、消费者主动加入品牌会员、消费者关注品牌的内容和社交账号，品牌认为这五个维度可以有效评判DTC的运营情况。
还有一个指标就是品牌现在遇到的经营挑战，存量市场竞争激烈，缺乏竞争优势。如何去提升消费者的品牌忠诚度，流量投放成本过高，如何控制成本控制，产品的数字化创新与迭代，提升消费者的品牌忠诚等。这些都是目前做DCT时遇到的挑战。
3. 良品铺子全域DTC案例
在白皮书里到底有没有可以立刻拿出当做指引的一套地图？有的。这张图是通过对案例的剖析，通过对194个企业案例的萃取，最终沉淀下来通用的模型体系。
给大家看一个熟悉的案例，良品铺子。我们在良品铺子的时候，对其整个与全域DTC相关的业务部门进行了全面的访谈，看到了在现有阶段中，全域DTC如何帮助其有效提升数字化效率。
良品铺子作为一个线下起家的品牌，现在共有3300多个门店，其中30%是自营门店，70%是经销商门店。良品铺子做全域DTC有一个非常好的组织基础，因为从一开始，分销商模式是投资模式，即一种托管的方式，良品铺子派人运营店铺。这就规避了渠道治理的难题，经销商不是品牌的员工，门店的运营数据无法纳入到系统体系中。
总结一下良品铺子的全域DTC打法，第一步先解决线上线下全域渠道治理的逻辑问题；第二步解决数字化系统能力，数据中台问题；第三步解决组织内部的问题；第四步把全域数据打通；第五步是数据应用，体现在以下几个方面：
第一，产品创新。不是标签越细，新品创新就会更加科学和准确。以猪肉脯为例，甜度与硬度众口难调，他们认为从数据中寻找评判维度是新产品创新领域里最重要的一点。
第二，全域营销。良品铺子线下占比60%，线上占比40%，更看重营销的一致性和可比性。举个例子，传统的整合营销，一般是总部出方案，各个分公司去落地执行，甚至细化到连广告公司的文案、视觉都是标准化的。但良品铺子不同，武汉门店和杭州门店的消费人群标签不同，画像不同，良品铺子整合营销的路径就是线上全域营销，预算拆解、联合营销、全域种草、电商转化线下。总部只进行营销指导，分公司区域店铺进行数据洞察，自己设计全域营销动作。
第三，企微做会员运营。把天猫、京东、抖音、美团、饿了么，还有线下渠道所有会员积分、会员权益、会员活动等全部都打通。为私域运营沉淀非常好的基础。
还有一个很重要的事情，良品铺子的私域运营团队在线下，由线下的老总管理。一来，线下业务占比较高。二来，线下用户粘度比线上高很多。
通过良品铺子案例，已经可以清楚的看出整体做全域DTC的逻辑体系。把营销活动下放到每一个区域，最大的挑战就是供应链。因为供应链每一个区域在设计自己的营销方案，对所有供应链体系带来了极大的库存动销挑战。
通过案例，最终得出了全域DTC运营的一个标靶图。这个标靶图的逻辑就是全域用户运营，也是全域用户洞察、数字化产品创新、全域数字化营销、数字化私域运营和以预测为主的智慧供应链优化。